AWS：互联网时代的水电气

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Oct 20, 2026

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从四个互相矛盾的起源传说，到 3.08 美元的账单与不受限制的市场规模之说，讲述 AWS 如何从一家濒临破产的网上书店长成互联网时代的水电气公司。

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这是一门年收入只有零售主业约十五分之一、利润却常年与之分庭抗礼的生意。它脱胎于一家网上书店，靠着给创业公司卖"水电气"长成八百亿美元年收入规模的巨头。最神奇的是，它关于起源的传说几乎全是错的——包括最流行、最"合理"的那个版本。

2001 年第四季度，亚马逊处在破产边缘。互联网泡沫刚破，多得数不清的同行已经死了，华尔街对这家网上书店失去了耐心。董事会请来了一位高管教练"看着"杰夫·贝索斯，言下之意很明白：这小子需要有大人在旁边把把关。这段历史听起来荒谬——给贝索斯找个监护人？但在那个圣诞季，这是董事会认真的想法。贝索斯最终赢回了信任，又独自掌舵了二十年。但在当时，亚马逊要活下去，靠的不是卖书，而是卖别的东西。

用一个柠檬摊来比喻最合适。假设你开一个柠檬摊，把最好的柠檬水卖到最便宜的价格：一杯一美元。算上柠檬这样的可变成本和租摊位这样的固定成本，每杯的成本是九十八美分半。毛利率百分之一点五，你得卖多少杯才能赚到钱？这就是当时的亚马逊零售：超低毛利，全靠规模。后来亚马逊发现，经营这个摊子练就的一身本事——完美的杯子、冰块、柠檬，整套"怎么做生意"的能力——其实可以卖给别的摊主。而当它把这些本事卖给别人时，每收一美元，成本只有七十美分，毛利率百分之三十。零售卖一美元赚一分五，卖服务一美元赚三毛。这就是亚马逊云计算 AWS 的生意逻辑。这两个数字不是比喻，是两家业务真实的毛利率。

事实是：AWS 的收入大概只有亚马逊零售的百分之十五，但它创造的营业利润，却与零售相当，甚至更高。自 2015 年亚马逊开始单独披露 AWS 财报以来，几乎每一年 AWS 的营业利润都超过了零售业务。2015 年 AWS 首次单独披露财报，外界称之为"AWS 的 IPO"（Ben Thompson 语）：当年 AWS 的年化收入已经达到六十亿美元，增速高达百分之七十。它的起点，却要从四个互相矛盾的起源故事说起——其中第一个，连贝索斯最亲密的战友都亲口否认过。

关于 AWS 起源，最流行、最"合理"的传说是"富余产能"故事。零售业季节性极强，第四季度圣诞季的流量是平时的数倍。于是亚马逊每年都要按圣诞季的峰值建服务器，平时就有一大把闲置算力。聪明人灵光一闪：不如把闲置的服务器租给别的公司，把成本中心变成收入来源。多漂亮的商业故事！可惜它是错的。

在云计算之前，软件是"装"在自家服务器上的。亚马逊的代码库就躺在它自己买的机器里，你不可能随手把闲着的服务器借给别人，就像你不能把自己家的厨房临时租给邻居开饭店。更何况，难道要在圣诞季通知大客户"服务器我们要用，你们先别看电影了"吗？

"富余产能的故事是个神话。AWS 从来不是在卖富余产能。实际上，上线两个月之后，AWS 就已经用完了亚马逊零售的全部闲置容量。AWS 从一开始就被当作一门独立的生意来对待，人们期望它有一天能长得和零售业务一样大。"

——Werner Vogels，亚马逊首席技术官，2011 年在 Quora 上的回答

这段话否定了神话，却也点出了更重要的真相：AWS 不是副产品，而是一场有备而来的创业。

第二个起源故事，始于一个叫 Tim O'Reilly 的人。对经历过那个时代的人来说，O'Reilly 出版的编程书和技术大会是精神地标。他在 2000 年代初高举 Web 2.0 的大旗，核心主张是"参与式文化"和"互操作性"：网站不该是孤岛，数据应该自由流动，任何开发者都可以通过 API（应用程序编程接口，可以理解为软件之间的"标准插座"）调用别人的服务——比如把谷歌地图的数据拿来做自己的网站，当时这种玩法叫混搭。2002 年初，O'Reilly 飞到西雅图见贝索斯，游说他把亚马逊变成一家 Web 2.0 公司。贝索斯完全听进去了。

他做了两件事。第一，把 O'Reilly 请到公司内部反复演讲，宣讲 Web 2.0 和 API。第二，组建了一个新团队，做亚马逊商品目录的开放 API，让任何网站开发者都能调用亚马逊的商品数据，宗旨是"让开发者用我们的 API 做出让我们惊讶的东西"。同年亚马逊办了一场开发者大会，去了八个人。这支团队的名字，就叫 Amazon Web Services。没错，AWS 这个名字 2002 年就有了，但那时的它和我们今天知道的 AWS 毫无关系：它是亚马逊联盟营销计划（Amazon Associates）旗下的一个小部门，负责人叫 Colin Bryar，后来与人合著了亚马逊内部工作法回忆录《Working Backwards》——第一任 AWS 负责人，管的是商品图片接口。

真正的转折发生在公司内部。亚马逊的代码库是 Shel Kaphan 在 1995 年设计的，设计得很出色，但那是为小团队、单体软件时代准备的。到了 2001 年，一家几十亿美元的公司还跑在一个巨大的单体代码库上——像一整块巨石，牵一发动全身。每年圣诞季前，亚马逊都要"代码冻结"：十一月十二月不许提交新代码，因为任何改动都可能把整个网站搞崩。团队越来越多，新业务越开越快，整个技术体系变成了一团乱麻，动一下全身都疼。公司实际上陷入了停滞。

这时一个关键人物登场：Andy Jassy。Jassy 是哈佛 MBA，早年负责过亚马逊的音乐品类，后来调到市场部。2000 到 2001 年泡沫破裂，亚马逊裁掉了整个市场部，Jassy 本来也要走人。贝索斯欣赏他，把他留了下来，给了他一个新职位：技术助理，也就是"影子"。这个职位是学微软的——比尔·盖茨也有技术助理。Jassy 的背景并不技术，但他是个聪明绝顶、适应性极强的人。贝索斯把公司最头疼的问题交给了他：技术停滞。

绝大多数公司遇到这种问题会怎么做？加强沟通。微软当年就是这么干的：发明了"项目经理"这个职位，给每个工程师配一个沟通代言人，PM 们互相开会、写文档、对齐进度。贝索斯和 Jassy 的决定恰恰相反：少沟通，不如零沟通。既然 Web 2.0 教会了他们 API 的力量，为什么不让公司内部的团队之间也只通过 API 说话？每个团队把自己的数据和功能封装成标准化的服务接口，别的团队想用什么，直接调接口，不许私下串门、不许直接读别人的数据库。

"从今往后，所有团队必须通过服务接口暴露自己的数据和功能。团队之间只能通过这些接口通信。不允许任何其他形式的进程间通信：不许直接链接，不许直接读别的团队的数据库，不许共享内存，不许走后门。所有服务接口，无一例外，必须从设计之初就考虑对外开放。不照做的人，开除。"

——贝索斯 2000 年代初发给全公司的"大法令"，由工程师 Steve Yegge 在 2011 年一篇误发公开的 Google+ 长文中披露

读到"不照做就开除"时，你能想象当时工程师的表情。要知道，那时大家写网页都是直接连 MySQL 数据库的，让你放着数据库不用、去调一个接口，简直荒谬。但这条法令背后是深刻的商业逻辑：所有这些技术杂务，都是"不产生差异化的重体力活"。借用工程师私下的话说：顾客只在乎啤酒好不好喝，不在乎酒厂搬了多少桶。真正让"啤酒更好喝"的，是面向用户的体验、新功能和收入。把杂务标准化、接口化，工程师才能把时间花在让啤酒更好喝的地方。这种"面向服务的架构"，让亚马逊的开发速度挣脱了单体代码库的泥潭。

当软件架构被 API 化之后，下一个必然的问题是：硬件呢？几百个小团队各干各的、不打招呼，IT 部门再也没法像过去那样中央计划容量了。亚马逊意识到，IT 也必须变成 API：一个可以随时调用的计算资源池。这就是第三个起源故事的核心。2003 年中，贝索斯觉得 Jassy 的"影子"任期该结束了，让他回业务线当领导。两人商量：不如把这套 API 化的 IT 基础设施，卖给第三方？Jassy 写了一份六页纸的商业计划书——亚马逊的规矩，一切用六页纸叙述，不用幻灯片——为了把内容塞进六页，他把页边距调了又调，连财务预测都放不下，只能在会上现场画在白板上。他向高管团队申请 57 个人的编制，在亚马逊这属于狮子大开口。贝索斯和董事会全票通过。Jassy 接管 AWS，原负责人 Colin Bryar 则去当了贝索斯的下一任"影子"。

Jassy 后来在 2013 年接受哈佛 i-Lab 访谈时说过一句极精准的话："如果你相信开发者会从零开始、用 Web 服务作为原始积木来构建应用，那么操作系统就变成了互联网。"AWS 的野心，就是做互联网的操作系统。

但官方叙事在这里出现了一个大裂缝。Jassy 的计划书说要一次推出整套服务：存储、计算、数据库、内容分发网络。但现实是，S3 在 2006 年 3 月单独上线，EC2 同年 8 月才进入测试版，CloudFront 到 2008 年，第一个重要数据库服务 RDS 直到 2009 年才发布。事情不是按计划书演的。这就引出了第四个起源故事——那个被官方叙事抹掉的名字：Chris Pinkham。

2003 年，和 Jassy 写计划书的同时，亚马逊网络工程部门的 Benjamin Black 和他的上司 Chris Pinkham 也写了一份六页纸，讲怎么重构网络架构。文末顺带提了一句：这套架构其实可以用来把虚拟计算服务器卖给第三方开发者。这份文件一路递到了贝索斯那里，贝索斯批准了。Pinkham 是南非人，当时正想举家搬回开普敦。他的上司、亚马逊 CIO Rick Dalzell 挽留他：参照 A9 和 Lab126 的模式，在开普敦设一家亚马逊子公司，你来带，干什么呢？就干这个"卖虚拟服务器"的项目。于是 Pinkham 带着工程师 Chris Brown 去了南非，在那里建成了 EC2。Pinkham 后来回忆："我大部分时间都在躲贝索斯。他是个聊天很有趣的人，但你可千万别成为他的重点项目——一旦被他盯上，他能把你'宠'得喘不过气来。"

官方叙事和 Pinkham 版本的张力是真实的。Jassy 曾在亚马逊网站上给 Brad Stone 的《The Everything Store》打了一星差评，其中一段写道："2003 年 9 月，AWS 商业计划书完成并提交给了高管团队，是我写的……这比 Chris Pinkham 搬去南非开发 EC2 初版早了大约一年。"而在亚马逊官方关于 EC2 南非往事的博客里，Pinkham 的名字干脆没有出现。成功有很多个父亲，主持人 Ben Gilbert 在播客里总结得好。主持人 David Rosenthal 补充说，这恰恰是亚马逊引以为傲的去中心化创新的结果——多个团队同时在相关方向上探索。至于到底是谁的"主意"，播客里的总结更狠：重要的从来不是一句话能说清的主意，而是执行中成千上万个微观决策。

技术上准备好了，商业上的创新同样石破天惊。微软的工程师 James Hamilton 在 2006 年试用了刚上线的 S3，在个人博客写下了一段后来被反复引用的话：

"最具颠覆性的地方在于，开通存储只需要一张信用卡。不需要立项申请财务审批，没有招标，没有供应商选型，没有供应商谈判，不需要找机房。从决定写应用到应用在互联网上跑起来，以天计算。月底账单来了，我知道 S3 定价很颠覆，但当我看到整个开发测试的账单是 3.08 美元时，还是觉得不对劲。开发完成后我继续把测试数据存在 S3，下个月的账单是 0.07 美元。"

——James Hamilton，2006 年个人博客，现任亚马逊杰出工程师

3.08 美元。对比一下当时的现实：Oracle、IBM、微软、惠普的合同动辄六位、七位、八位数美元，没有人愿意为一张信用卡的小客户服务。AWS 就这样成了 Dropbox、Instagram、Airbnb、Uber、Zynga 的出生地。2007 年秋天亚马逊举办了第一届 AWS 创业大赛，参赛者里有一家叫 Justin.tv 的公司——后来转型成了 Twitch，又被亚马逊以近十亿美元收购。

但 AWS 真正让对手胆寒的，是它一步步吃掉了"企业怀疑论者"的每一层质疑。Jassy 在每年的 re:Invent 大会上都要复述这份"怀疑论者清单"被逐一证伪的历史：一开始人们说，真正的应用跑不了，只能做做个人小项目；后来又说，创业公司可以，大企业不会来；再后来，大企业说非核心业务可以放上去，核心业务绝不上云；最后——"好吧，把钱拿走"。2009 年，Netflix 做出了一个惊人的决定：把全部流媒体业务搬上 AWS。要知道，Netflix 在视频领域和亚马逊是直接竞争对手。2012 年第一届 re:Invent，Netflix 创始人 Reed Hastings 亲自站台，面对"你们不怕把命脉交给竞争对手吗"的问题，他回答得斩钉截铁：在 AWS 上跑，是正确的基础设施决策。这句话的分量，相当于给全世界的大企业吃了定心丸。

为什么 IBM、Oracle、微软、谷歌全都错过了？每家错过的原因各不相同。先说最守成的 IBM 和 Oracle 这类公司：它们守着百分之八十毛利率的授权生意，把软硬件打包卖给你，装进你的机房，隔几年收一次升级费，时不时上门审计你的软件授权。AWS 只要百分之二十到三十的毛利率——对亚马逊这是十倍于零售的暴利，对 Oracle 却是自杀。微软本该是 AWS 最大的威胁：它有全世界 IT 部门的关系。但 Windows Server 部门权力太大，任何像云的东西都会被当成"蚕食 Windows 授权"的异端；同时微软走了弯路，做了个叫 Azure Cloud Services 的"平台即服务"产品——相当于要求客户把旧房子拆了、按新图纸重盖，而不是整栋平移过去。问题是 2008 年根本没有这样的市场，创业公司不会用，大企业也搬不过来。再看谷歌：它根本不会做企业销售，它是一家坐收广告垄断之利的公司，百分之八十毛利率的生意，看不上百分之二十到三十的苦差事；它的 App Engine 同样是超前十年的平台即服务弯路。讽刺的是，技术上最懂大规模数据中心的恰恰是谷歌，但它没有这个胃口去啃这块硬骨头。

还有一场被严重低估的战争：数据库。全球数据库软件市场一千亿美元，每年增长百分之十，而且是全世界最"粘"的软件——一旦数据在里面安了家，客户就再也不想搬走。AWS 的 Redshift，官方说法是名字取自物理学上的"红移"（多普勒效应），真实含义是"把客户从 Big Red 手里抢过来"，Big Red 就是 Oracle。数据搬进云有多难？亚马逊自己从 Oracle 数据库迁到 AWS 产品上，花了整整十三年，直到 2019 年才完成。为了帮客户搬数据，AWS 先做了 Snowball——一个一百 TB 的加固箱子，快递到你公司，插上就自动拷贝；数据越涨越快，后来干脆推出了 Snowmobile：一辆装满存储设备的半挂卡车，直接开到你的数据中心门口。即便如此，迁移一次仍可能耗时半年——因为用卡车运，仍然比用互联网传输快得多。2015 年 AWS 还收购了以色列芯片公司 Annapurna Labs，开始自研芯片。今天 AWS 已签约、尚未确认的合同收入超过一千亿美元：就算它现在关掉所有销售，一千亿美元还会自己走进来。

说到护城河，AWS 几乎是《七幂》（7 Powers）理论的完美案例。反定位：在位者不敢跟进，否则等于自杀。规模经济：可能是商业史上最强的规模经济——固定成本巨大，摊到海量客户头上，越做大越便宜，不做大根本玩不起。转换成本：十三年的迁移史就是证明。品牌：市场领导者本身就是信任状。七幂里唯一缺席的是网络效应：你用不用 AWS，对我没影响——但这份缺席被规模经济间接补上了：你用得越多，我的成本越低。

AWS 的打法里还有几条值得单列的"剧本"。第一，它是一家不受监管的公用事业公司。水电燃气要被政府管制利润率，互联网的水电气不用。贝索斯 2014 年就说过："我相信 AWS 的市场规模不受限制。"第二，不对称上行。贝索斯在 2015 年股东信里写过一段名言：

"给你一个百分之十概率、百倍回报的赌局，你每次都应该下注，但十次里你还是会错九次。棒球和商业的区别在于：棒球的收益分布是截断的，你挥棒再漂亮，一次最多得四分。在商业里，偶尔你站上击球区，一次能得一千分。这种长尾回报分布，就是为什么一定要大胆下注。伟大的赢家会为无数次实验买单。"

——贝索斯，2015 年致股东信

AWS 就是亚马逊投资组合里那个"一千分"的赌局，而亚马逊拥有它百分之百的股权。第三，AWS 几乎不杀死任何服务。SimpleDB 被性能强得多的 DynamoDB 取代后，亚马逊照样维护着 SimpleDB，因为企业客户在用，杀死它等于烧掉信任。这就是为什么 AWS 控制台里有两百多个服务，永远只增不减。

当然，AWS 也有软肋，而且只有一处：Snowflake。一家把数据仓库做成五百亿美元市值的公司，偏偏跑在 AWS 的云上。AWS 自己的 Redshift 明明是史上增长最快的服务之一，为什么没拦住？Ben Thompson 一针见血：Redshift 打的是上一场战争——"把 Oracle 式数据仓库搬上云"；而 Snowflake 的客户，很多根本就不是 Oracle 的客户，是全新的人群、全新的需求。这是 AWS 唯一一次在自己的地盘上被人反超。

2015 年的"AWS IPO"之后，故事驶上了快车道。2016 年公司改制，Jassy 正式成为 AWS 的 CEO。2021 年 7 月 5 日，贝索斯退休，Jassy 接任亚马逊 CEO，早期就加入 AWS 的 Adam Selipsky 回来接掌 AWS。如今 AWS 年化收入八百亿美元，营业利润率百分之三十，市场份额百分之三十九，身后跟着 Azure 的百分之二十一和谷歌云的个位数。

回头看，开头那个柠檬摊的比喻其实低估了 AWS。它不只是把"做柠檬的手艺"卖给了别人，它变成了所有摊主都离不开的水电燃气公司。贝索斯当年那句"市场规模不受限制"，在 2014 年听起来像狂言，今天听起来像陈述句。互联网运行在 AWS 之上，而 AWS 抽的是"一切和计算机有关的东西"的税。当年董事会想给贝索斯找个"大人"看着他；二十年后，那个需要被看管的年轻人，建起了亚马逊最赚钱的部门，并把它交给了当年那个差点被裁掉的市场部小伙子。这大概就是商业世界里最漂亮的复仇：不是证明别人错了，而是把别人的质疑，一句一句，变成了自己的财报。

本文根据 Acquired 播客内容翻译、整理、编著。