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Oct 19, 2026
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Acquired 播客安德森·霍洛维茨下篇改写为中文书稿：马克·安德森与本·霍洛维茨如何在2008年金融危机中创办风投公司，以反定位、投后平台和营销三件套改写行业规则，投出 Coinbase、Slack 等巨额回报，十一年做到近190亿美元管理规模。
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2008 年金融危机最深的时刻，本·霍洛维茨（Ben Horowitz）还在惠普当副总裁，红杉的道格·莱昂内（Doug Leone）打来电话，想知道他是怎么把一家"注定完蛋"的公司卖出十亿美元的。挂掉电话，本立刻给马克·安德森（Marc Andreessen）发了条即时消息："我们应该开一家风险投资公司。"对方秒回："我也是这么想的。"十一年后，这家公司管理着近 190 亿美元的资产，旗下投出了 Coinbase 那 110 亿美元的一笔回报，把风险投资行业的游戏规则从头到尾改写了一遍——而它的方法，借自一家好莱坞经纪公司。这是安德森·霍洛维茨的下半场。
故事从一个极不合时宜的决定开始。2008 年末，金融危机正把华尔街撕成碎片。红杉刚刚做了那份著名的"安息吧，好日子"（RIP Good Times）演示，告诉所有被投公司勒紧裤腰带；几乎所有的风险投资机构都在收缩战线、抢救自己的组合，没有人想在这个时候部署更多资金，更别提从零开始募一只新基金。马克和本偏偏反其道而行——他们公开宣称：这不是互联网泡沫的重演，金融危机对硅谷的创业公司来说只会是好事。事后证明，他们的判断全部应验，但当时几乎没有人和他们站在一边。《纽约客》后来写道，这家公司"从设计之初，就是一场关于未来的、理直气壮的论证"——而在那个时候，根本没人在做这种论证。
可问题是：为什么是风险投资？两个人都是连续创业者，为什么不开下一家公司？马克早就对风险投资心驰神往。他对《纽约客》的特德·弗兰德（Tad Friend）回忆，当年走进凯鹏华盈（Kleiner Perkins）的办公室：
"我一直觉得整个风险投资这件事酷极了。走进凯鹏华盈，高高的天花板，墙上画着他们送上市的伟大公司的标记，拉里·埃利森（Larry Ellison）从走廊走过，十一点钟有我这辈子见过最大的自助餐——那时候我还在吃赛百味。那是书呆子的大教堂。"——马克·安德森
话虽如此，马克和本自己也清楚：当了三年超级天使投资人、平均每月投一单（三年 36 单）、每单最多自掏腰包二十万美元，和真正开一家领投的风险投资公司、去跟老牌机构抢项目，是完全不同的两件事。他们需要一套打法。于是他们去找了老朋友安迪·拉克利夫（Andy Rachleff）——Benchmark 的联合创始人，当时已经退居二线，在斯坦福商学院教书，顺便创办了 Wealthfront。拉克利夫最喜欢"正确且非共识的赌注"，一听就来了精神。他给两人上了一课：想挤进顶级风投的行列，必须有一套"反定位"的策略。
所谓反定位，就是找到在位者的软肋，把自己的整套打法设计成它的反面。拉克利夫讲了 Benchmark 当年是怎么干的：十年前，Benchmark 反定位的对象是凯鹏华盈。凯鹏当时是全盛期，但一切光环都系于约翰·杜尔（John Doerr）一人——杜尔找项目、杜尔是创业者愿意拿凯鹏钱的理由，可投后真正坐董事会的，却是他分派出去的其他合伙人甚至普通员工。Benchmark 的打法是：我们是小而扁平的平等合伙制，你见到的合伙人，就是将来坐你董事会的合伙人，每个人都和约翰·杜尔一个量级。
创业者从此开始相信：选风投，关键看谁坐你的董事会。这条今天看来天经地义的常识，当年是 Benchmark 为了打凯鹏而发明出来的"行业共识"。
马克和本听完，问了自己一个问题：我们要反定位谁？反凯鹏？反红杉？"想挑战国王，最好一击必中"，那两家太难啃。拉克利夫本人已经不在 Benchmark 了……那就反 Benchmark 吧。用本很多年后的话说："我们从一开始就是反 Benchmark 设计的。"当然，这里面也掺着一点私人恩怨：当年正是 Benchmark 的人告诉本，他"不是当首席执行官的料"。
反 Benchmark 的打法，很快有了三根支柱。第一根：我们不解雇创始人。马克和本都是计算机本科出身的创始人，他们坚信，真正应该经营公司的人是发明它的人——年轻的技术创始人。问题在于，技术创始人往往没有职业经理人的人脉和组织能力，跟不上公司的扩张速度。传统风投的解法是换掉创始人，换个"大人"来当首席执行官。马克和本的解法反过来：硬是靠人工干预，给技术创始人配齐一个职业首席执行官拥有的一切工具——招聘网络、客户网络、融资网络、公关网络，让他自己长成合格的首席执行官。钱从哪来？风投按惯例每年收 2.5% 的管理费，一只 3 亿美元的基金一年就是 750 万美元——而马克和本头两年干脆不领工资，把这笔钱全砸进了招人。后来整个风投行业都管这叫"投后平台"，但在当时，这是离经叛道的想法。
第二根：不分轮次，什么都投。从种子轮到 A 轮、B 轮，再到成长期，什么轮次都做；有时候要董事会席位，有时候不要。这在当时的风投看来简直是疯了——募资时向出资人讲的故事，本来应该是"我们的甜点就是某类公司、某个轮次、某种支票尺寸、某种治理结构，做二十到四十次"。说"我们什么都做"，等于说"我没有投资逻辑"。但马克和本算的是另一笔账：种子轮的风险已经被天使投资人承担掉了，A 轮反而是风险更低、股权却照样拿 25% 到 30% 的"好买卖"，凭什么不做？A 轮之后，还有一帮机构专门跟在红杉、Benchmark 后面加价两倍进 B 轮，躺着赚钱——我们为什么不能把他们挤掉？再往后看，Summit、TA、Silver Lake 这些私募股权机构，倍数不高，但投的金额大、回钱快、风险低，下行还有兜底——那块地盘我们也要。
这套打法也有代价。马克和本做种子轮但不拿董事会席位，结果留下了一个"信号效应"的软肋：如果安德森·霍洛维茨投了你的种子轮，下一轮却不跟了，市场会不会解读为"这家公司不行了"？老牌风投抓住这一点围攻了他们五六年。最有戏剧性的反例恰恰发生在他们自己身上：他们和 Baseline 一起投了 Instagram 的种子轮，A 轮时却在两个竞品之间选错了边——选了 PicPlz，没选 Instagram。按"信号效应"的逻辑，Instagram 应该完蛋了。结果 Instagram 转头从 Benchmark 合伙人马特·科勒（Matt Cohler）那里融到了 A 轮，后面的故事大家都知道了。信号真正伤害的，其实是放出信号的风投自己，而不是创业公司。
2008 年底，马克和本还去见了另一个人：迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）——好莱坞传奇经纪公司 CAA 的创始人，也是他们 Loudcloud 时期的老董事。这次拜访，补上了反 Benchmark 打法的第三根支柱。如果说拉克利夫给了他们"反定位"的战略，那么奥维茨给了他们"怎么把仗打赢"的战术。
奥维茨的故事堪称风投困境的好莱坞翻版：上世纪六七十年代，好莱坞被几大制片厂把持，明星和导演不过是"契约奴"，经纪公司嘴上代表艺人，实际跪舔的是制片厂。奥维茨带着一帮人从威廉·莫里斯（William Morris）出走，创办 CAA，把权力从制片厂手里抢了过来。做法是：把项目和艺人"打包"，让制片厂互相竞价；把公司从"每个经纪人各自为战"改造成一张大网，所有人共享资源、人人都是合伙人——CAA 内部管这叫"特许经营"。几年之内，CAA 成了"梦想执行机器"：你有梦想，它帮你实现。《侏罗纪公园》《辛德勒的名单》，都是 CAA 的项目，不是制片厂的项目。
马克和本听完眼睛都亮了：这不就是我们要干的事吗？只不过我们的"艺人"，是那些怀揣梦想却缺资源的技术创始人。于是他们把 CAA 的建制整套搬了过来：商务拓展网络帮创始人对接大客户，行政招聘网络、工程师招聘网络、后续融资和并购网络，当然还有公关网络。CAA 的"梦想执行机器"，就是安德森·霍洛维茨"投后平台"的原型。用本后来的话说：
"我们给风险投资这个行当引入了一个全新的概念，叫作营销。"——本·霍洛维茨
在当时，没有任何一家风投有市场部——因为整个行业的共识是"闷声发大财"，不透明对自己有利。马克和本偏不。他们请来了硅谷当时最好的公关人玛吉特·温马克思（Margit Wennmachers）。温马克思的第一反应是：你们把自己的名字挂在门上，这主意太烂了——不是说好"去个人化"、一切为了创业者吗？两人解释：先借"安德森"这个品牌冷启动，等做起来就过渡到 a16z——a 和 z 之间省略了 16 个字母，像软件行业的 i18n（internationalization）一样，是个极客梗；而且按字母排序，媒体报道风投时他们永远排第一。温马克思被说服了，干脆卖掉原来的公关公司，全职加入，成了风投史上第一个市场负责人。
2009 年 2 月，马克上了《查理·罗斯访谈》。整整五十分钟的访谈里，只有三分钟在讲新基金——但这三分钟是精心设计的：当主持人"听说"他在筹备一只风投资金时，马克接过话头：
"是的，我要进入黑暗面了。我们的招牌是：我们真的当过创业者。我们来自创业者，服务创业者。"——马克·安德森，2009 年《查理·罗斯访谈》
2009 年 7 月，《财富》杂志封面故事正式官宣：安德森·霍洛维茨，一期 3 亿美元的基金——在当时，这是大得离谱的首期基金。封面是马克模仿"山姆大叔"征兵海报的造型，指着镜头，配文："我要你去拥有未来。"（I want you to get the future.）
钱一到账，花法就让全行业侧目。第一笔真正领投的大额支票，给了西雅图的一家公司 Apptio——创始人是 Loudcloud 的旧部，典型的"熟人网络"投资。更刺激的是 2009 年 9 月：他们和私募股权公司 Silver Lake 一起，掏出 5000 万美元，参与了 Skype 从 eBay 分拆出来的 20 亿美元交易——一只 3 亿美元的基金，单笔就押上了六分之一。一年半后，微软以 85 亿美元收购 Skype，这笔投资拿回 1.53 亿美元，三倍回报，还顺手帮 Skype 撮合了和 Facebook 的视频通话合作、挖来了思科的明星高管托尼·贝茨（Tony Bates）当首席执行官。
2010 年初，他们领投了身份认证公司 Okta 的 A 轮。当时所有人都笑他们：微软的 Active Directory 早就一统天下了。但马克看到的是"为什么是现在"：云计算正在重写一切，旧王守不住新大陆。Okta 上市时他们持有近 20% 的股份，价值十五六亿美元——而这只是一只 3 亿美元基金投出来的。
钱花得太快，2010 年底他们就回去找出资人募了第二期：6.5 亿美元。这在当时像一颗原子弹：Madrona 这样二十年的老牌机构，当时也不过在管一只 2.5 亿美元的基金；互联网泡沫破裂后，老牌机构把 1999 年的基金拉长到六七年才敢募下一期，而这家新公司一年就把 3 亿美元"烧"完，转身又要 6.5 亿。本后来在 Clubhouse 上回忆，马克当时跟他说：在募资和风险投资这个行当里，强者愈强。这句话后来被反复验证：业绩最好的风投，十年后大概率还是业绩最好的——因为最好的创业者会主动找上门来。
有钱之后，争议更大的操作来了。2011 年初，他们拿基金 20% 的上限额度（当时还没注册为投资顾问，只能投 20% 的非风投类资产），砸了 8000 多万美元去二级市场买 Facebook、Twitter、Groupon 上市前的老股。同年 4 月，他们领投了游戏公司 Tiny Speck 的 B 轮——首席执行官是斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield），Flickr 的创始人。投完没多久，巴特菲尔德给董事会发邮件，坦白说游戏 Glitch "不是在火上浇油，更像把好威士忌倒在药店的暖手袋上——不太可能烧起来"。董事会一商量：钱不收回了，干脆让他继续试下去。巴特菲尔德把团队内部用的 IRC 沟通工具拿出来，找设计公司 MetaLab 做了个界面，取名 Slack。后来的故事大家都知道了：这笔投资最终拿回约 30 亿美元。
2011 年也是悲喜交加的一年。喜的是，新加入的合伙人杰夫·乔丹（Jeff Jordan）——前 eBay 北美总经理、PayPal 负责人、OpenTable 首席执行官——一年之内投出了 Pinterest 和 Airbnb。悲的是，杰夫已经和 Uber 谈好了 B 轮领投，3 亿多美元的投后估值，握手成交，结果马克临时变卦，估值砍到 2.2 亿，条款里还加了个稀释创始人的期权池刷新。Uber 创始人特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）直接掀了桌子，转投 Menlo——而 Menlo 恰恰用了安德森·霍洛维茨自己发明的打法：加价抢。Uber 后来值 800 亿美元，他们转头投的 Lyft 上市时值 160 亿。这大概是这家公司历史上最贵的一次"手软"。
就在 Uber 交易告吹的几周前，2011 年 8 月，马克在《华尔街日报》发表了那篇著名的专栏《软件正在吞噬世界》（Software Is Eating the World）。他写道，公开市场其实"憎恨"科技股——苹果的市盈率只有 15 倍，和大盘一样，尽管它利润惊人、地位稳固；未来十年，越来越多的行业将被软件颠覆。在当时，这仍是孤独的论证；十年后再看，几乎每一条都应验了。
2012 年 1 月，第三期基金：15 亿美元——占当年全球风险投资募资总额的 7.5%。紧接着，他们投出了一笔"史上最大 A 轮"：给从未融过资的 GitHub 投了 1 亿美元，投后估值 7.5 亿，拿走超过 10% 的股份。2018 年微软收购 GitHub，这笔投资赚了 10 亿美元，几乎凭一己之力挣回了整只基金的本金。2012 年底，连续创业者、纽约知名投资人克里斯·迪克森（Chris Dixon）加入；次年，他随即领投了 Coinbase 的 B 轮：2500 万美元，投后估值 1.5 亿——"贵得离谱"。但他们之后一路从早期股东手里加仓，Coinbase 上市时，他们的股份价值 110 亿美元，七倍于整只 15 亿美元的基金。
这几年他们一年投七八十家新公司：Lyft、PagerDuty、Databricks、Oculus、Robinhood（种子轮）……也有失手的：Zenefits、Clinkle，还有与 Google Ventures、凯鹏华盈联手发起的"谷歌眼镜联盟"（Google Glass Collective）——三家机构宣布共享智能眼镜项目的案源，连基金都不是，纯粹是一场公关行为。马克在 TechCrunch 上说："戴上眼镜你就知道，嗯，这就是未来。"——只不过，并非每一次都对。
2015 年 5 月，《纽约客》发表了特德·弗兰德的特稿《明天的先行者》（Tomorrow's Advance Man），把这家公司推上了舆论的珠穆朗玛峰。文章里有个细节：一位竞争对手给作者发了封长邮件，测算安德森·霍洛维茨因为投了太多成长期项目，平均持股只有 7.5%——实际是 8%，分毫不差——要 5 到 10 倍回报，组合公司总市值得做到 2400 亿到 4800 亿美元，"这怎么可能？"马克听完，做了个不雅的手势，说他们有各种模型测算：
"我们在猎象，猎的是大猎物。"——马克·安德森，2015 年《纽约客》专访
对手的数学没算错，只是对未来的假设错了。按播客主持人的盘点：Coinbase 按 1000 亿美元算，Roblox 450 亿，Okta 330 亿，Slack 240 亿，Airbnb 1000 亿，Pinterest 450 亿——早就超过了 2400 亿。还没算 Databricks、Instacart、Robinhood。连红杉的道格·莱昂内都承认："安德森让我们在营销上加码了。年轻创始人关注媒体，我们不想被比下去。"红杉雇了内部公关和营销专员，顶级机构纷纷跟进——而五年前，这些机构还嘲笑"风投做营销"是噪音。
2014 年 3 月，他们又募了一期 15 亿美元的基金，管理资产规模达到约 40 亿美元。
2015 年之后是扩张期：2 亿美元的生物基金（2015）、15 亿美元的核心基金（2016）、第二期生物基金 4.5 亿（2017）、第一期加密基金 3 亿（2018，克里斯·迪克森和前联邦检察官凯蒂·豪恩（Katie Haun）领衔）、文化领导力基金（2018）、2019 年把主基金拆成早期（7.5 亿）和成长期（20 亿）、2020 年一口气募了 60 亿、2021 年第三期加密基金 22 亿。管理资产规模逼近 190 亿美元，22 位普通合伙人，220 名员工——其中 90% 不是合伙人，八个网络团队加上庞大的投资团队占了绝大多数。
回报呢？主持人做了个粗糙的测算：只看最靠前的这批可变现项目——Okta 十五六亿、Coinbase 110 亿、Airbnb 约 35 亿、Slack 约 30 亿、Lyft 约 10 亿、PagerDuty 约 5 亿、Pinterest 约 15 亿、Roblox 约 12 亿、GitHub 10 亿——加起来约 250 亿美元。而产生这些回报的，大约是前 80 亿美元募资。3 倍，只是下限，还没算 Databricks、Instacart 这些没上市的。用主持人的话说："绝对金额才是真正重要的。你是对了，有信念，拿到了足够的份额，还募到了足够多的钱去下重注——几件事都得做对。"
当然也有另一面。熊市观点很直接：这家公司成立于 2009 年，整个职业生涯都在人类历史上最长的科技牛市里，从没经历过真正的下行周期。当"软件吞噬世界"的油门踩到底时，"贵不是问题"是对的；可一旦资本收紧，高估值加大手笔加高成本的平台，还能不能转得动？没人知道。另一项风险是内部政治：任何崛起又衰落的风投机构，拆开看最后都是人和政治的问题。公司越大，政治的缝隙越多。当年"反国王"的人，终究会变成国王本人。
但无论如何，有一件事已经盖棺定论：这家公司改写了"风险投资"这份工作的职位描述。在它之前，没人觉得风投的普通合伙人应该是创业者出身、没人养几百人的投后团队、没人写博客做播客搞内容营销、没人敢系统性地用高价把竞争对手"炸"出局、没人把加密投资当主业。用主持人的总结："他们的剧本，就是把这份工作的要求，给所有人重写了一遍。"至于护城河，前八年是反定位——用在位者学不来的商业模式打仗；八年之后，是品牌。资本是同质化的大宗商品，同质化的东西靠什么区分？品牌。可口可乐和百事可乐，卖的都是糖水。
节目最后，主持人给了这家公司一个 A。不是 A+——A+ 是 Facebook 用 10 亿美元买下 Instagram 那种神迹。但"从零开始，在行业巨头眼皮底下杀进一个赢家通吃的行业，还杀到了顶级"，除了 A，还能给什么呢？
十一年，从 3 亿美元到 190 亿美元。马克当年在《查理·罗斯访谈》上说的那句"我要进入黑暗面了"，现在听起来像一句预言：他确实进入了这个行业的"黑暗面"——然后把灯打开了。
本文根据 Acquired 播客内容翻译、整理、编著。