Acluxo https://blog.quova.me/ 认真生活，慢慢记录 · A gentle journal of life, family, work, and wandering Wed, 21 Oct 2026 16:38:29 GMT https://validator.w3.org/feed/docs/rss2.html https://github.com/jpmonette/feed zh-CN All rights reserved 2026, Acluxo <![CDATA[杰森·卡拉卡尼斯：把人生全押上牌桌]]> https://blog.quova.me/article/jason-calacanis https://blog.quova.me/article/jason-calacanis Wed, 21 Oct 2026 00:00:00 GMT
他去考过警察，哥哥真的穿上了警服；父亲的酒吧被联邦政府查封那天，离他上大学只剩六周，他只好白天修激光打印机，晚上去布鲁克林学院上课。三十年后，他成了硅谷最会讲故事的人：办过杂志，卖过公司，做过播客，投中过 Uber 和 Calm，又和三位好友一起做了一档全球排名前三十的播客。这一章讲的是，一个永远的局外人，是怎么一次次把自己押上牌桌的。
在太浩湖滑雪那天，Jason Calacanis 为了等一张桌子，凑到一对快吃完的食客旁边，客客气气地问能不能等他们吃完用这张桌子。对方抬起头，脱口而出："JCal？"
他愣了一下："我们见过吗？"对方说没有，"我每周把你的播客听两遍。"Jason 更糊涂了："可我们的节目一周只播一次啊。"对方笑笑："所以我听两遍。"攀谈之下得知，她是个牙医，住在里诺，离科技圈十万八千里。那一刻 Jason 意识到，All-In 这档节目已经越界了——它不再只属于科技和金融圈。
All-In 是 Jason 和 Chamath Palihapitiya、David Sacks、David Friedberg 四位主持人一起做的播客。开播时 Jason 以为它最多能做十期。两年后，它成了全球排名第 28 的播客，技术商业类第一，连里诺的牙医都每周听两遍。一个布鲁克林出来的局外人，是怎么做到的？答案要从 1987 年说起。
Jason 在布鲁克林长大，父亲开了一家酒吧。1987 年股灾之后，父亲欠税还不上，联邦政府的人带着枪上门，把酒吧查封了，里面的一切都没收。那是他上大学前六周，父亲对他说：儿子，我帮不上你上大学了，我可能还要去坐牢，你照顾好你妈妈。他甚至去考过警察，哥哥后来真的穿上了警服，而他选择了另一条路：白天修激光打印机——惠普刚推出激光打印机，修这玩意儿是个好营生；晚上去布鲁克林学院上课，每周四个晚上，六点到九点，每学期修十六个学分。他自认不是读书的料，对课本提不起兴趣，真正让他着迷的是高中时家里那台电脑：先是 300 波特的调制解调器，后来换成 1200 波特，还有一台雅达利 2600 游戏机，父亲酒吧里很早就摆了一台 Pong 街机。"电脑会改变一切"，少年 Jason 在拨号的嘶嘶声里认定了这一点。他还干过一些游走在灰色地带的事：拷贝软件，十美元一张往外卖；玩电话免费游戏；给电脑加内存条时，甚至要自己动手焊芯片。
真正改变他人生的，是杂志。在西村和东村闲逛的日子里，他常去 Tower Records 翻独立杂志区。那时有种叫同人小志的东西——和朋友一起写、自己去复印店印的小杂志，用今天的话说，就是博客之前的博客。Jason 和高中同学 Brian Alvey 办了一本《Cyber Surfer》，讲拨号上网和光盘。后来他又办了《Silicon Alley Reporter》，专门报道纽约的互联网圈。
1994 年，在第一届 Internet World 展会上，他认识了当时在 Lycos 工作的 Jerry Colonna。Jerry 正要和朋友 Fred Wilson 一起创办一家风投机构，请 Jason 去帮他们看商业计划书，报酬是请吃寿司外加一千美元。这家机构后来成了 Flatiron，背后的金主一半是摩根大通，一半是孙正义的软银。24 岁的 Jason 看了一份来自比佛利山庄的互联网公司的计划书，写了篇报道，还建议 Flatiron 投资——那家公司后来改名叫 GeoCities，被雅虎以五十亿美元收购，成为 Flatiron 最赚钱的一笔。
Fred Wilson 当时问过 Jason 一道选择题：你是想做杂志，还是想做投资？Jason 选了杂志。"现在？"他笑道，"为什么要选，我两个都做。"
《Silicon Alley Reporter》最风光的时候，Jason 在纽约和洛杉矶各办一份杂志、两个大会、两份邮件通讯，27 岁做到一千万美元年收入，手下七十五到一百人，启动资金全是刷信用卡。他上了《纽约时报》头版，上了 Charlie Rose 的节目，《纽约客》给他写了八千字特写。在那个年代，纽约只有三类人：做媒体的、做金融的、做艺术的，而他是"纽约互联网先生"，风头堪比如今加密货币巅峰期的神话人物。
接下来是 Weblogs, Inc.。这家博客网络公司卖给 AOL 时，售价三千万美元，而它的总营收只有二十万美元。所有人都说 AOL 疯了，Jason 是去抢银行的。但 AOL 有自己的算盘：把博客内容放到 AOL 首页，首页广告的展示收入是每千次九十美元，而一篇博客的成本只要五美元。五年后再看，吃亏的反而是卖家一方。Jason 总结出一条并购铁律：
"最好的并购，是当时看起来像你抢了银行，五年后看起来像你抢了创始人。" ——Jason Calacanis，谈把 Weblogs 卖给 AOL
YouTube 和 Instagram 后来都成了这句话的又一个注脚。2022 年 Adobe 以两百亿美元收购 Figma、Adobe 自身的股价反而大跌时，Jason 的判断如出一辙：Adobe 买的不是一家公司，是消灭了一个能做出下一个 Photoshop 的对手，顺带把 Figma 的网络效应装进自己的销售渠道——"你们因为人家做对了事而打折卖股票，这等于是市场在为正确的决定打折。"
卖掉公司后，Jason 在 AOL 一场"进军十亿用户"的誓师大会上遇见了 Chamath Palihapitiya。Chamath 当时负责 ICQ，见面第一句话是："我正在把它开进沟里，每个月流失一百万用户。"不久他去了西海岸，在 Mayfield 待了一年，经 Napster 创始人 Sean Parker 介绍认识了扎克伯格，组建了 Facebook 的增长团队。在他之前，"增长黑客"这个词根本不存在——扎克伯格要的，就是找最聪明、最想赚钱、最能拼的人，把增长这件事做成一门手艺。
Jason 从 2008 年开始做播客《This Week in Startups》，是最早把 Chamath 介绍给世界的人之一。两人成了牌友，牌桌上还有 Sky Dayton、公关名人 Brook Hammerling，Chamath 那边则有 Sacks 的局子。疫情期间，Chamath 从演播室出来，给 Jason 打了个电话：咱俩做个播客吧，就咱俩，聊聊天。名字是 Jason 在短信里定的：All-In，扑克术语。
"我以为它最多能做十期，二十期顶天了。" ——Jason Calacanis，谈 All-In 的起点
结果它做成了全球第 28 名。为什么？主持人 Ben Gilbert 总结了三要素，Jason 深以为然。第一，窥视富豪生活的快感：听 Chamath 大谈价差交易——一种在相关资产价格差上押注的策略，你会忍不住想，这哥们儿在这笔交易上到底下了多少注？他是不是真有什么独门判断？这种"数十亿资金的真人秀"感，是别处看不到的。第二，信息优势：四个人都是信息瘾君子，各自带着研究团队，每周和几十个创始人开会，疫情期间 All-In 讲的东西，很多是别处听不到、后来被验证为对的。第三，关系和魅力：说到底好玩，人们愿意花时间暂时住进他们的世界。
"All-In 的成功，是三件事的完美风暴：富豪窥视欲、信息优势，外加关系和魅力。人们喜欢凑热闹，喜欢听点好玩的。" ——Ben Gilbert，Acquired 主持人
但"好玩"背后全是手艺。Jason 把自己定位成控球后卫：组织进攻，偶尔自己投篮。他精心设计过人物弧光。David Friedberg 上节目之前连推特账号都没有，是个刻意低调的人，Jason 专为他开辟了一个科学环节，打造出"科学苏丹"的人设——在 All-In 峰会的问答环节，连续几位观众点名最喜欢的就是他。Sacks 要谈政治，就给他能点燃支持者情绪的辛辣话题；为了不让谈科学时 Sacks 走神、谈政治时 Friedberg 走神，他像调酒师一样维持着平衡。为此他专门回去研究了《The McLaughlin Group》——一档以主持人强势打断著称的政论节目，琢磨打断的火候：什么时候该让嘉宾往深里走，什么时候该把他拉回地面。
他最得意的一招，是替听众问"笨问题"。节目里他经常打断："等等，能再解释一下什么是价差交易吗？"有人会嘲笑 JCal 怎么连这个都不懂。但他心里清楚得很——他可是 Uber 的早期投资人——他是替那个里诺的牙医问的。Ben 说，带嘉宾往深处走时，必须保证他们带着听众一级一级下楼梯；而 Jason 的总结是："播客是门艺术。你不能让人直接跳进脑外科手术室，得先告诉大家，这颗脑袋要怎么切。"
Ben 在节目里提出一个二分法：播客分"蔬菜"和"糖果"。听 Stratechery 是吃蔬菜，烧脑但不好玩；纯闲聊节目是糖果，听着舒服，错过一段也不心疼。而 All-In 已经既是蔬菜又是糖果。
聊到兴起，话题转到旧金山。Jason 的语气复杂起来。他住过布鲁克林、曼哈顿、洛杉矶，现在住在旧金山，"我对这些城市的喜欢程度一路递减，不知道下一站去哪，但肯定要离开。"让他恼火的是本地政治：市议员 Dean Preston 曾发文嘲讽 Away 创始人夫妇和 Slack 创始人 Stewart Butterfield 卖房时被征了 120 万美元的税，洋洋得意；与此同时，迈阿密市长 Francis Suarez 却在一条条发推，罗列又有哪些公司拿到了风险投资。"一个城市在赶走创造财富的人，另一个城市在张开双臂欢迎，"Jason 说，"加州未来一二十年有的难受了。"
播客只是 Jason 的第三幕。他的第一幕是媒体，第二幕是投资——而且投资这幕越来越大。他运营着全世界最大的天使投资辛迪加：一种众筹跟投机制，由领投人筛选项目，一群天使投资人跟投分摊。职业生涯里他累计投资 1.85 亿美元，现在每年投五千万美元，辛迪加里有一万一千名天使投资人，团队二十二人，其中投资团队十二人，每周要开六十场初次会议。
他正在公开募集第四只基金，用的是 506(c) 条款——美国证券法允许基金管理人公开宣传募资的特殊通道，代价是只能接受认证合格投资人。
他最得意的投资不是 Uber，而是 Calm。那家冥想应用估值四百万美元时，他投了三十七点八万美元，占股百分之六。当时四十个投资人都拒绝了他们，创始人 Alex 和 Michael Acton 私下商量要不要关门，是 Jason 坚持让他们收下这笔钱。"我们当时在讨论，要是拿了你的钱最后没做成，是不是对不住你。"Alex 后来告诉他，"如果没有你，Calm 可能已经不存在了。"Calm 赶上了订阅制的东风——从十美元买断变成每月十美元订阅，很快变成印钞机。Jason 说，Uber 和 Robinhood 他只是搭了顺风车，"我没有改变它们的轨迹；但 Calm，是我真正改变了它轨迹的一次。"
"我们当时准备关门了。四十个投资人都拒绝了我们，是你坚持让我们收下这笔钱。如果没有你，Calm 可能已经不存在了。" ——Alex，Calm 联合创始人（Jason Calacanis 转述）
这些年他把自己的方法论整理成九要素手册，训练十二人的投资团队。最核心的两条：世界级设计和产品迭代速度。世界级设计不是"还不错的设计"——Calm 必须比 Headspace 好看，Robinhood 必须比 E-Trade 好看，团队拿来的项目，他一眼就能分辨出那是网站模板套出来的"凑合能用"，还是真正的世界级。产品迭代速度则看更新日志：六月见的公司，七月产品变了多少？像 Superhuman 的 Rahul 那样，每周更新日志里都是"新功能、新功能、修好了这个、加上了那个"，才是他要找的人。
他的投资生涯始于 Sequoia 的 scout——大基金派在外面的"星探"，用基金的钱投早期项目，业绩分成为五五开。就是在 Dogpatch Labs 一场开放的天使论坛上，他遇到了 Travis Kalanick，那时的 Uber 还只有一个城市的业务。后来天使投资人 Naval Ravikant 教会了他 SPV——为单笔投资设立的一次性基金载体，他做的第一单 SPV 就是 Calm，"就像第一次踏上球场就赢了总冠军。"
2020 年好友、Zappos 创始人 Tony Hsieh 去世，对 Jason 触动极大。他重新整理了人生：把不喜欢的事全部砍掉——谈判、法务、人力资源、会计、运营、税务，"没有一件事能给我带来快乐"；把喜欢的事做到极致——每天做播客，"像去健身房一样，是每天给我充电的事"。他找来 Molly 做搭档，把《This Week in Startups》做到一周六期；他办了 Founder University，教普通人创业：交七百美元押金，十二周课程上完退钱，完成率超过百分之九十，优秀学员再投两万五千美元。他说现在公开募资的感觉，就像美剧《Billions》里的主角进入募资季：有人帮他搞定一切，他只管上场。
聊到兴起，三个人还一本正经地"创办"了风险投资名人堂，地址就选在沙丘路 2480 号那栋传奇大楼里。Mount Rushmore——借美国总统山的比喻，意为行业最高荣誉——的名单很快列了出来：Don Valentine、John Doerr、Vinod Khosla、Tom Perkins、Paul Graham、Benchmark 的"梦幻四巨头"。唯独对 Andreessen Horowitz，David 抛了个"风险投资界的 Nickelback"的梗（还赶紧澄清"我不是在说 a16z"），Jason 顺势接住玩笑：在他看来，a16z 是风险投资的工业化，规模巨大但缺了点灵魂，"迟早均值回归"。而 Ron Conway 才是他心中的天使投资图腾：多年前在 Crunchies 颁奖礼上，有人问"拿过 Ron Conway 钱的人请站起来"，一百个人站了起来，"那一刻我就觉得，天使投资真酷。"
如今 51 岁的 Jason 说，最大化金钱"连我的前十目标都排不进"。年轻时他想要权力、名声、被认可，"那些我都得到了，现在根本不在我的考虑范围"。他想要的是成为史上最伟大的投资人之一，"等你们二十年后聊起 Mount Rushmore，我希望自己的名字能在讨论范围内"。他正在筹备一档真人秀，像 Gordon Ramsay 帮餐厅那样帮创业者，覆盖面更大，还能顺手教育一下观众。
"最大化金钱，连我的前十目标都排不进。我想要的是成为史上最伟大的投资人之一。" ——Jason Calacanis
访谈最后，他讲起多年前买车的故事。在比佛利山庄的法拉利店里，销售听说他要买 430，直接说没车、不接受预订、连等候名单都不让排。销售把他请进办公室喝意式浓缩咖啡，Jason 问："那你们每天在这儿都干些什么？"对方答：交车、保养、卖认证二手车。Jason 指着展厅那辆二手 430 问价，对方开价三十万美元——比新车还贵七万。"我是布鲁克林来的土包子，"Jason 说，"理解不了有人愿意加价买二手车。"他转身去了雪佛兰店，店里 Corvette 应有尽有，销售当场便宜五千美元成交。他开着黄色敞篷 Corvette 回家，太太问法拉利呢，他说这车只要六万五。
后来他开着这辆 Corvette，和刚拿到第一辆下线的 Tesla Roadster 的埃隆·马斯克在 Sunset 大道上飙了五次，五次都被电动车"屠杀"。换车再试，还是一样。"那一刻我就知道，电动车会赢下一切。"那辆樱桃红的 Roadster，如今正在太空里飞。
从布鲁克林的查封酒吧，到 AOL 的会议室，到 All-In 的牌桌，Jason Calacanis 永远是个局外人：纽约人做杂志闯进硅谷，媒体人跑去管基金，五十岁了还在每天做播客。但局外人有个好处——永远敢把自己全押上牌桌。而这一次，他押的是成为史上最伟大投资人之一的野心：继续出牌，绝不离桌。
本文根据 Acquired 播客内容翻译、整理、编著。
]]> <![CDATA[AWS：互联网时代的水电气]]> https://blog.quova.me/article/amazon-web-services https://blog.quova.me/article/amazon-web-services Tue, 20 Oct 2026 00:00:00 GMT
这是一门年收入只有零售主业约十五分之一、利润却常年与之分庭抗礼的生意。它脱胎于一家网上书店，靠着给创业公司卖"水电气"长成八百亿美元年收入规模的巨头。最神奇的是，它关于起源的传说几乎全是错的——包括最流行、最"合理"的那个版本。
2001 年第四季度，亚马逊处在破产边缘。互联网泡沫刚破，多得数不清的同行已经死了，华尔街对这家网上书店失去了耐心。董事会请来了一位高管教练"看着"杰夫·贝索斯，言下之意很明白：这小子需要有大人在旁边把把关。这段历史听起来荒谬——给贝索斯找个监护人？但在那个圣诞季，这是董事会认真的想法。贝索斯最终赢回了信任，又独自掌舵了二十年。但在当时，亚马逊要活下去，靠的不是卖书，而是卖别的东西。
用一个柠檬摊来比喻最合适。假设你开一个柠檬摊，把最好的柠檬水卖到最便宜的价格：一杯一美元。算上柠檬这样的可变成本和租摊位这样的固定成本，每杯的成本是九十八美分半。毛利率百分之一点五，你得卖多少杯才能赚到钱？这就是当时的亚马逊零售：超低毛利，全靠规模。后来亚马逊发现，经营这个摊子练就的一身本事——完美的杯子、冰块、柠檬，整套"怎么做生意"的能力——其实可以卖给别的摊主。而当它把这些本事卖给别人时，每收一美元，成本只有七十美分，毛利率百分之三十。零售卖一美元赚一分五，卖服务一美元赚三毛。这就是亚马逊云计算 AWS 的生意逻辑。这两个数字不是比喻，是两家业务真实的毛利率。
事实是：AWS 的收入大概只有亚马逊零售的百分之十五，但它创造的营业利润，却与零售相当，甚至更高。自 2015 年亚马逊开始单独披露 AWS 财报以来，几乎每一年 AWS 的营业利润都超过了零售业务。2015 年 AWS 首次单独披露财报，外界称之为"AWS 的 IPO"（Ben Thompson 语）：当年 AWS 的年化收入已经达到六十亿美元，增速高达百分之七十。它的起点，却要从四个互相矛盾的起源故事说起——其中第一个，连贝索斯最亲密的战友都亲口否认过。
关于 AWS 起源，最流行、最"合理"的传说是"富余产能"故事。零售业季节性极强，第四季度圣诞季的流量是平时的数倍。于是亚马逊每年都要按圣诞季的峰值建服务器，平时就有一大把闲置算力。聪明人灵光一闪：不如把闲置的服务器租给别的公司，把成本中心变成收入来源。多漂亮的商业故事！可惜它是错的。
在云计算之前，软件是"装"在自家服务器上的。亚马逊的代码库就躺在它自己买的机器里，你不可能随手把闲着的服务器借给别人，就像你不能把自己家的厨房临时租给邻居开饭店。更何况，难道要在圣诞季通知大客户"服务器我们要用，你们先别看电影了"吗？
"富余产能的故事是个神话。AWS 从来不是在卖富余产能。实际上，上线两个月之后，AWS 就已经用完了亚马逊零售的全部闲置容量。AWS 从一开始就被当作一门独立的生意来对待，人们期望它有一天能长得和零售业务一样大。"
——Werner Vogels，亚马逊首席技术官，2011 年在 Quora 上的回答
这段话否定了神话，却也点出了更重要的真相：AWS 不是副产品，而是一场有备而来的创业。
第二个起源故事，始于一个叫 Tim O'Reilly 的人。对经历过那个时代的人来说，O'Reilly 出版的编程书和技术大会是精神地标。他在 2000 年代初高举 Web 2.0 的大旗，核心主张是"参与式文化"和"互操作性"：网站不该是孤岛，数据应该自由流动，任何开发者都可以通过 API（应用程序编程接口，可以理解为软件之间的"标准插座"）调用别人的服务——比如把谷歌地图的数据拿来做自己的网站，当时这种玩法叫混搭。2002 年初，O'Reilly 飞到西雅图见贝索斯，游说他把亚马逊变成一家 Web 2.0 公司。贝索斯完全听进去了。
他做了两件事。第一，把 O'Reilly 请到公司内部反复演讲，宣讲 Web 2.0 和 API。第二，组建了一个新团队，做亚马逊商品目录的开放 API，让任何网站开发者都能调用亚马逊的商品数据，宗旨是"让开发者用我们的 API 做出让我们惊讶的东西"。同年亚马逊办了一场开发者大会，去了八个人。这支团队的名字，就叫 Amazon Web Services。没错，AWS 这个名字 2002 年就有了，但那时的它和我们今天知道的 AWS 毫无关系：它是亚马逊联盟营销计划（Amazon Associates）旗下的一个小部门，负责人叫 Colin Bryar，后来与人合著了亚马逊内部工作法回忆录《Working Backwards》——第一任 AWS 负责人，管的是商品图片接口。
真正的转折发生在公司内部。亚马逊的代码库是 Shel Kaphan 在 1995 年设计的，设计得很出色，但那是为小团队、单体软件时代准备的。到了 2001 年，一家几十亿美元的公司还跑在一个巨大的单体代码库上——像一整块巨石，牵一发动全身。每年圣诞季前，亚马逊都要"代码冻结"：十一月十二月不许提交新代码，因为任何改动都可能把整个网站搞崩。团队越来越多，新业务越开越快，整个技术体系变成了一团乱麻，动一下全身都疼。公司实际上陷入了停滞。
这时一个关键人物登场：Andy Jassy。Jassy 是哈佛 MBA，早年负责过亚马逊的音乐品类，后来调到市场部。2000 到 2001 年泡沫破裂，亚马逊裁掉了整个市场部，Jassy 本来也要走人。贝索斯欣赏他，把他留了下来，给了他一个新职位：技术助理，也就是"影子"。这个职位是学微软的——比尔·盖茨也有技术助理。Jassy 的背景并不技术，但他是个聪明绝顶、适应性极强的人。贝索斯把公司最头疼的问题交给了他：技术停滞。
绝大多数公司遇到这种问题会怎么做？加强沟通。微软当年就是这么干的：发明了"项目经理"这个职位，给每个工程师配一个沟通代言人，PM 们互相开会、写文档、对齐进度。贝索斯和 Jassy 的决定恰恰相反：少沟通，不如零沟通。既然 Web 2.0 教会了他们 API 的力量，为什么不让公司内部的团队之间也只通过 API 说话？每个团队把自己的数据和功能封装成标准化的服务接口，别的团队想用什么，直接调接口，不许私下串门、不许直接读别人的数据库。
"从今往后，所有团队必须通过服务接口暴露自己的数据和功能。团队之间只能通过这些接口通信。不允许任何其他形式的进程间通信：不许直接链接，不许直接读别的团队的数据库，不许共享内存，不许走后门。所有服务接口，无一例外，必须从设计之初就考虑对外开放。不照做的人，开除。"
——贝索斯 2000 年代初发给全公司的"大法令"，由工程师 Steve Yegge 在 2011 年一篇误发公开的 Google+ 长文中披露
读到"不照做就开除"时，你能想象当时工程师的表情。要知道，那时大家写网页都是直接连 MySQL 数据库的，让你放着数据库不用、去调一个接口，简直荒谬。但这条法令背后是深刻的商业逻辑：所有这些技术杂务，都是"不产生差异化的重体力活"。借用工程师私下的话说：顾客只在乎啤酒好不好喝，不在乎酒厂搬了多少桶。真正让"啤酒更好喝"的，是面向用户的体验、新功能和收入。把杂务标准化、接口化，工程师才能把时间花在让啤酒更好喝的地方。这种"面向服务的架构"，让亚马逊的开发速度挣脱了单体代码库的泥潭。
当软件架构被 API 化之后，下一个必然的问题是：硬件呢？几百个小团队各干各的、不打招呼，IT 部门再也没法像过去那样中央计划容量了。亚马逊意识到，IT 也必须变成 API：一个可以随时调用的计算资源池。这就是第三个起源故事的核心。2003 年中，贝索斯觉得 Jassy 的"影子"任期该结束了，让他回业务线当领导。两人商量：不如把这套 API 化的 IT 基础设施，卖给第三方？Jassy 写了一份六页纸的商业计划书——亚马逊的规矩，一切用六页纸叙述，不用幻灯片——为了把内容塞进六页，他把页边距调了又调，连财务预测都放不下，只能在会上现场画在白板上。他向高管团队申请 57 个人的编制，在亚马逊这属于狮子大开口。贝索斯和董事会全票通过。Jassy 接管 AWS，原负责人 Colin Bryar 则去当了贝索斯的下一任"影子"。
Jassy 后来在 2013 年接受哈佛 i-Lab 访谈时说过一句极精准的话："如果你相信开发者会从零开始、用 Web 服务作为原始积木来构建应用，那么操作系统就变成了互联网。"AWS 的野心，就是做互联网的操作系统。
但官方叙事在这里出现了一个大裂缝。Jassy 的计划书说要一次推出整套服务：存储、计算、数据库、内容分发网络。但现实是，S3 在 2006 年 3 月单独上线，EC2 同年 8 月才进入测试版，CloudFront 到 2008 年，第一个重要数据库服务 RDS 直到 2009 年才发布。事情不是按计划书演的。这就引出了第四个起源故事——那个被官方叙事抹掉的名字：Chris Pinkham。
2003 年，和 Jassy 写计划书的同时，亚马逊网络工程部门的 Benjamin Black 和他的上司 Chris Pinkham 也写了一份六页纸，讲怎么重构网络架构。文末顺带提了一句：这套架构其实可以用来把虚拟计算服务器卖给第三方开发者。这份文件一路递到了贝索斯那里，贝索斯批准了。Pinkham 是南非人，当时正想举家搬回开普敦。他的上司、亚马逊 CIO Rick Dalzell 挽留他：参照 A9 和 Lab126 的模式，在开普敦设一家亚马逊子公司，你来带，干什么呢？就干这个"卖虚拟服务器"的项目。于是 Pinkham 带着工程师 Chris Brown 去了南非，在那里建成了 EC2。Pinkham 后来回忆："我大部分时间都在躲贝索斯。他是个聊天很有趣的人，但你可千万别成为他的重点项目——一旦被他盯上，他能把你'宠'得喘不过气来。"
官方叙事和 Pinkham 版本的张力是真实的。Jassy 曾在亚马逊网站上给 Brad Stone 的《The Everything Store》打了一星差评，其中一段写道："2003 年 9 月，AWS 商业计划书完成并提交给了高管团队，是我写的……这比 Chris Pinkham 搬去南非开发 EC2 初版早了大约一年。"而在亚马逊官方关于 EC2 南非往事的博客里，Pinkham 的名字干脆没有出现。成功有很多个父亲，主持人 Ben Gilbert 在播客里总结得好。主持人 David Rosenthal 补充说，这恰恰是亚马逊引以为傲的去中心化创新的结果——多个团队同时在相关方向上探索。至于到底是谁的"主意"，播客里的总结更狠：重要的从来不是一句话能说清的主意，而是执行中成千上万个微观决策。
技术上准备好了，商业上的创新同样石破天惊。微软的工程师 James Hamilton 在 2006 年试用了刚上线的 S3，在个人博客写下了一段后来被反复引用的话：
"最具颠覆性的地方在于，开通存储只需要一张信用卡。不需要立项申请财务审批，没有招标，没有供应商选型，没有供应商谈判，不需要找机房。从决定写应用到应用在互联网上跑起来，以天计算。月底账单来了，我知道 S3 定价很颠覆，但当我看到整个开发测试的账单是 3.08 美元时，还是觉得不对劲。开发完成后我继续把测试数据存在 S3，下个月的账单是 0.07 美元。"
——James Hamilton，2006 年个人博客，现任亚马逊杰出工程师
3.08 美元。对比一下当时的现实：Oracle、IBM、微软、惠普的合同动辄六位、七位、八位数美元，没有人愿意为一张信用卡的小客户服务。AWS 就这样成了 Dropbox、Instagram、Airbnb、Uber、Zynga 的出生地。2007 年秋天亚马逊举办了第一届 AWS 创业大赛，参赛者里有一家叫 Justin.tv 的公司——后来转型成了 Twitch，又被亚马逊以近十亿美元收购。
但 AWS 真正让对手胆寒的，是它一步步吃掉了"企业怀疑论者"的每一层质疑。Jassy 在每年的 re:Invent 大会上都要复述这份"怀疑论者清单"被逐一证伪的历史：一开始人们说，真正的应用跑不了，只能做做个人小项目；后来又说，创业公司可以，大企业不会来；再后来，大企业说非核心业务可以放上去，核心业务绝不上云；最后——"好吧，把钱拿走"。2009 年，Netflix 做出了一个惊人的决定：把全部流媒体业务搬上 AWS。要知道，Netflix 在视频领域和亚马逊是直接竞争对手。2012 年第一届 re:Invent，Netflix 创始人 Reed Hastings 亲自站台，面对"你们不怕把命脉交给竞争对手吗"的问题，他回答得斩钉截铁：在 AWS 上跑，是正确的基础设施决策。这句话的分量，相当于给全世界的大企业吃了定心丸。
为什么 IBM、Oracle、微软、谷歌全都错过了？每家错过的原因各不相同。先说最守成的 IBM 和 Oracle 这类公司：它们守着百分之八十毛利率的授权生意，把软硬件打包卖给你，装进你的机房，隔几年收一次升级费，时不时上门审计你的软件授权。AWS 只要百分之二十到三十的毛利率——对亚马逊这是十倍于零售的暴利，对 Oracle 却是自杀。微软本该是 AWS 最大的威胁：它有全世界 IT 部门的关系。但 Windows Server 部门权力太大，任何像云的东西都会被当成"蚕食 Windows 授权"的异端；同时微软走了弯路，做了个叫 Azure Cloud Services 的"平台即服务"产品——相当于要求客户把旧房子拆了、按新图纸重盖，而不是整栋平移过去。问题是 2008 年根本没有这样的市场，创业公司不会用，大企业也搬不过来。再看谷歌：它根本不会做企业销售，它是一家坐收广告垄断之利的公司，百分之八十毛利率的生意，看不上百分之二十到三十的苦差事；它的 App Engine 同样是超前十年的平台即服务弯路。讽刺的是，技术上最懂大规模数据中心的恰恰是谷歌，但它没有这个胃口去啃这块硬骨头。
还有一场被严重低估的战争：数据库。全球数据库软件市场一千亿美元，每年增长百分之十，而且是全世界最"粘"的软件——一旦数据在里面安了家，客户就再也不想搬走。AWS 的 Redshift，官方说法是名字取自物理学上的"红移"（多普勒效应），真实含义是"把客户从 Big Red 手里抢过来"，Big Red 就是 Oracle。数据搬进云有多难？亚马逊自己从 Oracle 数据库迁到 AWS 产品上，花了整整十三年，直到 2019 年才完成。为了帮客户搬数据，AWS 先做了 Snowball——一个一百 TB 的加固箱子，快递到你公司，插上就自动拷贝；数据越涨越快，后来干脆推出了 Snowmobile：一辆装满存储设备的半挂卡车，直接开到你的数据中心门口。即便如此，迁移一次仍可能耗时半年——因为用卡车运，仍然比用互联网传输快得多。2015 年 AWS 还收购了以色列芯片公司 Annapurna Labs，开始自研芯片。今天 AWS 已签约、尚未确认的合同收入超过一千亿美元：就算它现在关掉所有销售，一千亿美元还会自己走进来。
说到护城河，AWS 几乎是《七幂》（7 Powers）理论的完美案例。反定位：在位者不敢跟进，否则等于自杀。规模经济：可能是商业史上最强的规模经济——固定成本巨大，摊到海量客户头上，越做大越便宜，不做大根本玩不起。转换成本：十三年的迁移史就是证明。品牌：市场领导者本身就是信任状。七幂里唯一缺席的是网络效应：你用不用 AWS，对我没影响——但这份缺席被规模经济间接补上了：你用得越多，我的成本越低。
AWS 的打法里还有几条值得单列的"剧本"。第一，它是一家不受监管的公用事业公司。水电燃气要被政府管制利润率，互联网的水电气不用。贝索斯 2014 年就说过："我相信 AWS 的市场规模不受限制。"第二，不对称上行。贝索斯在 2015 年股东信里写过一段名言：
"给你一个百分之十概率、百倍回报的赌局，你每次都应该下注，但十次里你还是会错九次。棒球和商业的区别在于：棒球的收益分布是截断的，你挥棒再漂亮，一次最多得四分。在商业里，偶尔你站上击球区，一次能得一千分。这种长尾回报分布，就是为什么一定要大胆下注。伟大的赢家会为无数次实验买单。"
——贝索斯，2015 年致股东信
AWS 就是亚马逊投资组合里那个"一千分"的赌局，而亚马逊拥有它百分之百的股权。第三，AWS 几乎不杀死任何服务。SimpleDB 被性能强得多的 DynamoDB 取代后，亚马逊照样维护着 SimpleDB，因为企业客户在用，杀死它等于烧掉信任。这就是为什么 AWS 控制台里有两百多个服务，永远只增不减。
当然，AWS 也有软肋，而且只有一处：Snowflake。一家把数据仓库做成五百亿美元市值的公司，偏偏跑在 AWS 的云上。AWS 自己的 Redshift 明明是史上增长最快的服务之一，为什么没拦住？Ben Thompson 一针见血：Redshift 打的是上一场战争——"把 Oracle 式数据仓库搬上云"；而 Snowflake 的客户，很多根本就不是 Oracle 的客户，是全新的人群、全新的需求。这是 AWS 唯一一次在自己的地盘上被人反超。
2015 年的"AWS IPO"之后，故事驶上了快车道。2016 年公司改制，Jassy 正式成为 AWS 的 CEO。2021 年 7 月 5 日，贝索斯退休，Jassy 接任亚马逊 CEO，早期就加入 AWS 的 Adam Selipsky 回来接掌 AWS。如今 AWS 年化收入八百亿美元，营业利润率百分之三十，市场份额百分之三十九，身后跟着 Azure 的百分之二十一和谷歌云的个位数。
回头看，开头那个柠檬摊的比喻其实低估了 AWS。它不只是把"做柠檬的手艺"卖给了别人，它变成了所有摊主都离不开的水电燃气公司。贝索斯当年那句"市场规模不受限制"，在 2014 年听起来像狂言，今天听起来像陈述句。互联网运行在 AWS 之上，而 AWS 抽的是"一切和计算机有关的东西"的税。当年董事会想给贝索斯找个"大人"看着他；二十年后，那个需要被看管的年轻人，建起了亚马逊最赚钱的部门，并把它交给了当年那个差点被裁掉的市场部小伙子。这大概就是商业世界里最漂亮的复仇：不是证明别人错了，而是把别人的质疑，一句一句，变成了自己的财报。
本文根据 Acquired 播客内容翻译、整理、编著。
]]> <![CDATA[安德森·霍洛维茨（下）：梦想执行机器]]> https://blog.quova.me/article/andreessen-horowitz-part-ii https://blog.quova.me/article/andreessen-horowitz-part-ii Mon, 19 Oct 2026 00:00:00 GMT
2008 年金融危机最深的时刻，本·霍洛维茨（Ben Horowitz）还在惠普当副总裁，红杉的道格·莱昂内（Doug Leone）打来电话，想知道他是怎么把一家"注定完蛋"的公司卖出十亿美元的。挂掉电话，本立刻给马克·安德森（Marc Andreessen）发了条即时消息："我们应该开一家风险投资公司。"对方秒回："我也是这么想的。"十一年后，这家公司管理着近 190 亿美元的资产，旗下投出了 Coinbase 那 110 亿美元的一笔回报，把风险投资行业的游戏规则从头到尾改写了一遍——而它的方法，借自一家好莱坞经纪公司。这是安德森·霍洛维茨的下半场。
故事从一个极不合时宜的决定开始。2008 年末，金融危机正把华尔街撕成碎片。红杉刚刚做了那份著名的"安息吧，好日子"（RIP Good Times）演示，告诉所有被投公司勒紧裤腰带；几乎所有的风险投资机构都在收缩战线、抢救自己的组合，没有人想在这个时候部署更多资金，更别提从零开始募一只新基金。马克和本偏偏反其道而行——他们公开宣称：这不是互联网泡沫的重演，金融危机对硅谷的创业公司来说只会是好事。事后证明，他们的判断全部应验，但当时几乎没有人和他们站在一边。《纽约客》后来写道，这家公司"从设计之初，就是一场关于未来的、理直气壮的论证"——而在那个时候，根本没人在做这种论证。
可问题是：为什么是风险投资？两个人都是连续创业者，为什么不开下一家公司？马克早就对风险投资心驰神往。他对《纽约客》的特德·弗兰德（Tad Friend）回忆，当年走进凯鹏华盈（Kleiner Perkins）的办公室：
"我一直觉得整个风险投资这件事酷极了。走进凯鹏华盈，高高的天花板，墙上画着他们送上市的伟大公司的标记，拉里·埃利森（Larry Ellison）从走廊走过，十一点钟有我这辈子见过最大的自助餐——那时候我还在吃赛百味。那是书呆子的大教堂。"——马克·安德森
话虽如此，马克和本自己也清楚：当了三年超级天使投资人、平均每月投一单（三年 36 单）、每单最多自掏腰包二十万美元，和真正开一家领投的风险投资公司、去跟老牌机构抢项目，是完全不同的两件事。他们需要一套打法。于是他们去找了老朋友安迪·拉克利夫（Andy Rachleff）——Benchmark 的联合创始人，当时已经退居二线，在斯坦福商学院教书，顺便创办了 Wealthfront。拉克利夫最喜欢"正确且非共识的赌注"，一听就来了精神。他给两人上了一课：想挤进顶级风投的行列，必须有一套"反定位"的策略。
所谓反定位，就是找到在位者的软肋，把自己的整套打法设计成它的反面。拉克利夫讲了 Benchmark 当年是怎么干的：十年前，Benchmark 反定位的对象是凯鹏华盈。凯鹏当时是全盛期，但一切光环都系于约翰·杜尔（John Doerr）一人——杜尔找项目、杜尔是创业者愿意拿凯鹏钱的理由，可投后真正坐董事会的，却是他分派出去的其他合伙人甚至普通员工。Benchmark 的打法是：我们是小而扁平的平等合伙制，你见到的合伙人，就是将来坐你董事会的合伙人，每个人都和约翰·杜尔一个量级。
创业者从此开始相信：选风投，关键看谁坐你的董事会。这条今天看来天经地义的常识，当年是 Benchmark 为了打凯鹏而发明出来的"行业共识"。
马克和本听完，问了自己一个问题：我们要反定位谁？反凯鹏？反红杉？"想挑战国王，最好一击必中"，那两家太难啃。拉克利夫本人已经不在 Benchmark 了……那就反 Benchmark 吧。用本很多年后的话说："我们从一开始就是反 Benchmark 设计的。"当然，这里面也掺着一点私人恩怨：当年正是 Benchmark 的人告诉本，他"不是当首席执行官的料"。
反 Benchmark 的打法，很快有了三根支柱。第一根：我们不解雇创始人。马克和本都是计算机本科出身的创始人，他们坚信，真正应该经营公司的人是发明它的人——年轻的技术创始人。问题在于，技术创始人往往没有职业经理人的人脉和组织能力，跟不上公司的扩张速度。传统风投的解法是换掉创始人，换个"大人"来当首席执行官。马克和本的解法反过来：硬是靠人工干预，给技术创始人配齐一个职业首席执行官拥有的一切工具——招聘网络、客户网络、融资网络、公关网络，让他自己长成合格的首席执行官。钱从哪来？风投按惯例每年收 2.5% 的管理费，一只 3 亿美元的基金一年就是 750 万美元——而马克和本头两年干脆不领工资，把这笔钱全砸进了招人。后来整个风投行业都管这叫"投后平台"，但在当时，这是离经叛道的想法。
第二根：不分轮次，什么都投。从种子轮到 A 轮、B 轮，再到成长期，什么轮次都做；有时候要董事会席位，有时候不要。这在当时的风投看来简直是疯了——募资时向出资人讲的故事，本来应该是"我们的甜点就是某类公司、某个轮次、某种支票尺寸、某种治理结构，做二十到四十次"。说"我们什么都做"，等于说"我没有投资逻辑"。但马克和本算的是另一笔账：种子轮的风险已经被天使投资人承担掉了，A 轮反而是风险更低、股权却照样拿 25% 到 30% 的"好买卖"，凭什么不做？A 轮之后，还有一帮机构专门跟在红杉、Benchmark 后面加价两倍进 B 轮，躺着赚钱——我们为什么不能把他们挤掉？再往后看，Summit、TA、Silver Lake 这些私募股权机构，倍数不高，但投的金额大、回钱快、风险低，下行还有兜底——那块地盘我们也要。
这套打法也有代价。马克和本做种子轮但不拿董事会席位，结果留下了一个"信号效应"的软肋：如果安德森·霍洛维茨投了你的种子轮，下一轮却不跟了，市场会不会解读为"这家公司不行了"？老牌风投抓住这一点围攻了他们五六年。最有戏剧性的反例恰恰发生在他们自己身上：他们和 Baseline 一起投了 Instagram 的种子轮，A 轮时却在两个竞品之间选错了边——选了 PicPlz，没选 Instagram。按"信号效应"的逻辑，Instagram 应该完蛋了。结果 Instagram 转头从 Benchmark 合伙人马特·科勒（Matt Cohler）那里融到了 A 轮，后面的故事大家都知道了。信号真正伤害的，其实是放出信号的风投自己，而不是创业公司。
2008 年底，马克和本还去见了另一个人：迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）——好莱坞传奇经纪公司 CAA 的创始人，也是他们 Loudcloud 时期的老董事。这次拜访，补上了反 Benchmark 打法的第三根支柱。如果说拉克利夫给了他们"反定位"的战略，那么奥维茨给了他们"怎么把仗打赢"的战术。
奥维茨的故事堪称风投困境的好莱坞翻版：上世纪六七十年代，好莱坞被几大制片厂把持，明星和导演不过是"契约奴"，经纪公司嘴上代表艺人，实际跪舔的是制片厂。奥维茨带着一帮人从威廉·莫里斯（William Morris）出走，创办 CAA，把权力从制片厂手里抢了过来。做法是：把项目和艺人"打包"，让制片厂互相竞价；把公司从"每个经纪人各自为战"改造成一张大网，所有人共享资源、人人都是合伙人——CAA 内部管这叫"特许经营"。几年之内，CAA 成了"梦想执行机器"：你有梦想，它帮你实现。《侏罗纪公园》《辛德勒的名单》，都是 CAA 的项目，不是制片厂的项目。
马克和本听完眼睛都亮了：这不就是我们要干的事吗？只不过我们的"艺人"，是那些怀揣梦想却缺资源的技术创始人。于是他们把 CAA 的建制整套搬了过来：商务拓展网络帮创始人对接大客户，行政招聘网络、工程师招聘网络、后续融资和并购网络，当然还有公关网络。CAA 的"梦想执行机器"，就是安德森·霍洛维茨"投后平台"的原型。用本后来的话说：
"我们给风险投资这个行当引入了一个全新的概念，叫作营销。"——本·霍洛维茨
在当时，没有任何一家风投有市场部——因为整个行业的共识是"闷声发大财"，不透明对自己有利。马克和本偏不。他们请来了硅谷当时最好的公关人玛吉特·温马克思（Margit Wennmachers）。温马克思的第一反应是：你们把自己的名字挂在门上，这主意太烂了——不是说好"去个人化"、一切为了创业者吗？两人解释：先借"安德森"这个品牌冷启动，等做起来就过渡到 a16z——a 和 z 之间省略了 16 个字母，像软件行业的 i18n（internationalization）一样，是个极客梗；而且按字母排序，媒体报道风投时他们永远排第一。温马克思被说服了，干脆卖掉原来的公关公司，全职加入，成了风投史上第一个市场负责人。
2009 年 2 月，马克上了《查理·罗斯访谈》。整整五十分钟的访谈里，只有三分钟在讲新基金——但这三分钟是精心设计的：当主持人"听说"他在筹备一只风投资金时，马克接过话头：
"是的，我要进入黑暗面了。我们的招牌是：我们真的当过创业者。我们来自创业者，服务创业者。"——马克·安德森，2009 年《查理·罗斯访谈》
2009 年 7 月，《财富》杂志封面故事正式官宣：安德森·霍洛维茨，一期 3 亿美元的基金——在当时，这是大得离谱的首期基金。封面是马克模仿"山姆大叔"征兵海报的造型，指着镜头，配文："我要你去拥有未来。"（I want you to get the future.）
钱一到账，花法就让全行业侧目。第一笔真正领投的大额支票，给了西雅图的一家公司 Apptio——创始人是 Loudcloud 的旧部，典型的"熟人网络"投资。更刺激的是 2009 年 9 月：他们和私募股权公司 Silver Lake 一起，掏出 5000 万美元，参与了 Skype 从 eBay 分拆出来的 20 亿美元交易——一只 3 亿美元的基金，单笔就押上了六分之一。一年半后，微软以 85 亿美元收购 Skype，这笔投资拿回 1.53 亿美元，三倍回报，还顺手帮 Skype 撮合了和 Facebook 的视频通话合作、挖来了思科的明星高管托尼·贝茨（Tony Bates）当首席执行官。
2010 年初，他们领投了身份认证公司 Okta 的 A 轮。当时所有人都笑他们：微软的 Active Directory 早就一统天下了。但马克看到的是"为什么是现在"：云计算正在重写一切，旧王守不住新大陆。Okta 上市时他们持有近 20% 的股份，价值十五六亿美元——而这只是一只 3 亿美元基金投出来的。
钱花得太快，2010 年底他们就回去找出资人募了第二期：6.5 亿美元。这在当时像一颗原子弹：Madrona 这样二十年的老牌机构，当时也不过在管一只 2.5 亿美元的基金；互联网泡沫破裂后，老牌机构把 1999 年的基金拉长到六七年才敢募下一期，而这家新公司一年就把 3 亿美元"烧"完，转身又要 6.5 亿。本后来在 Clubhouse 上回忆，马克当时跟他说：在募资和风险投资这个行当里，强者愈强。这句话后来被反复验证：业绩最好的风投，十年后大概率还是业绩最好的——因为最好的创业者会主动找上门来。
有钱之后，争议更大的操作来了。2011 年初，他们拿基金 20% 的上限额度（当时还没注册为投资顾问，只能投 20% 的非风投类资产），砸了 8000 多万美元去二级市场买 Facebook、Twitter、Groupon 上市前的老股。同年 4 月，他们领投了游戏公司 Tiny Speck 的 B 轮——首席执行官是斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield），Flickr 的创始人。投完没多久，巴特菲尔德给董事会发邮件，坦白说游戏 Glitch "不是在火上浇油，更像把好威士忌倒在药店的暖手袋上——不太可能烧起来"。董事会一商量：钱不收回了，干脆让他继续试下去。巴特菲尔德把团队内部用的 IRC 沟通工具拿出来，找设计公司 MetaLab 做了个界面，取名 Slack。后来的故事大家都知道了：这笔投资最终拿回约 30 亿美元。
2011 年也是悲喜交加的一年。喜的是，新加入的合伙人杰夫·乔丹（Jeff Jordan）——前 eBay 北美总经理、PayPal 负责人、OpenTable 首席执行官——一年之内投出了 Pinterest 和 Airbnb。悲的是，杰夫已经和 Uber 谈好了 B 轮领投，3 亿多美元的投后估值，握手成交，结果马克临时变卦，估值砍到 2.2 亿，条款里还加了个稀释创始人的期权池刷新。Uber 创始人特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）直接掀了桌子，转投 Menlo——而 Menlo 恰恰用了安德森·霍洛维茨自己发明的打法：加价抢。Uber 后来值 800 亿美元，他们转头投的 Lyft 上市时值 160 亿。这大概是这家公司历史上最贵的一次"手软"。
就在 Uber 交易告吹的几周前，2011 年 8 月，马克在《华尔街日报》发表了那篇著名的专栏《软件正在吞噬世界》（Software Is Eating the World）。他写道，公开市场其实"憎恨"科技股——苹果的市盈率只有 15 倍，和大盘一样，尽管它利润惊人、地位稳固；未来十年，越来越多的行业将被软件颠覆。在当时，这仍是孤独的论证；十年后再看，几乎每一条都应验了。
2012 年 1 月，第三期基金：15 亿美元——占当年全球风险投资募资总额的 7.5%。紧接着，他们投出了一笔"史上最大 A 轮"：给从未融过资的 GitHub 投了 1 亿美元，投后估值 7.5 亿，拿走超过 10% 的股份。2018 年微软收购 GitHub，这笔投资赚了 10 亿美元，几乎凭一己之力挣回了整只基金的本金。2012 年底，连续创业者、纽约知名投资人克里斯·迪克森（Chris Dixon）加入；次年，他随即领投了 Coinbase 的 B 轮：2500 万美元，投后估值 1.5 亿——"贵得离谱"。但他们之后一路从早期股东手里加仓，Coinbase 上市时，他们的股份价值 110 亿美元，七倍于整只 15 亿美元的基金。
这几年他们一年投七八十家新公司：Lyft、PagerDuty、Databricks、Oculus、Robinhood（种子轮）……也有失手的：Zenefits、Clinkle，还有与 Google Ventures、凯鹏华盈联手发起的"谷歌眼镜联盟"（Google Glass Collective）——三家机构宣布共享智能眼镜项目的案源，连基金都不是，纯粹是一场公关行为。马克在 TechCrunch 上说："戴上眼镜你就知道，嗯，这就是未来。"——只不过，并非每一次都对。
2015 年 5 月，《纽约客》发表了特德·弗兰德的特稿《明天的先行者》（Tomorrow's Advance Man），把这家公司推上了舆论的珠穆朗玛峰。文章里有个细节：一位竞争对手给作者发了封长邮件，测算安德森·霍洛维茨因为投了太多成长期项目，平均持股只有 7.5%——实际是 8%，分毫不差——要 5 到 10 倍回报，组合公司总市值得做到 2400 亿到 4800 亿美元，"这怎么可能？"马克听完，做了个不雅的手势，说他们有各种模型测算：
"我们在猎象，猎的是大猎物。"——马克·安德森，2015 年《纽约客》专访
对手的数学没算错，只是对未来的假设错了。按播客主持人的盘点：Coinbase 按 1000 亿美元算，Roblox 450 亿，Okta 330 亿，Slack 240 亿，Airbnb 1000 亿，Pinterest 450 亿——早就超过了 2400 亿。还没算 Databricks、Instacart、Robinhood。连红杉的道格·莱昂内都承认："安德森让我们在营销上加码了。年轻创始人关注媒体，我们不想被比下去。"红杉雇了内部公关和营销专员，顶级机构纷纷跟进——而五年前，这些机构还嘲笑"风投做营销"是噪音。
2014 年 3 月，他们又募了一期 15 亿美元的基金，管理资产规模达到约 40 亿美元。
2015 年之后是扩张期：2 亿美元的生物基金（2015）、15 亿美元的核心基金（2016）、第二期生物基金 4.5 亿（2017）、第一期加密基金 3 亿（2018，克里斯·迪克森和前联邦检察官凯蒂·豪恩（Katie Haun）领衔）、文化领导力基金（2018）、2019 年把主基金拆成早期（7.5 亿）和成长期（20 亿）、2020 年一口气募了 60 亿、2021 年第三期加密基金 22 亿。管理资产规模逼近 190 亿美元，22 位普通合伙人，220 名员工——其中 90% 不是合伙人，八个网络团队加上庞大的投资团队占了绝大多数。
回报呢？主持人做了个粗糙的测算：只看最靠前的这批可变现项目——Okta 十五六亿、Coinbase 110 亿、Airbnb 约 35 亿、Slack 约 30 亿、Lyft 约 10 亿、PagerDuty 约 5 亿、Pinterest 约 15 亿、Roblox 约 12 亿、GitHub 10 亿——加起来约 250 亿美元。而产生这些回报的，大约是前 80 亿美元募资。3 倍，只是下限，还没算 Databricks、Instacart 这些没上市的。用主持人的话说："绝对金额才是真正重要的。你是对了，有信念，拿到了足够的份额，还募到了足够多的钱去下重注——几件事都得做对。"
当然也有另一面。熊市观点很直接：这家公司成立于 2009 年，整个职业生涯都在人类历史上最长的科技牛市里，从没经历过真正的下行周期。当"软件吞噬世界"的油门踩到底时，"贵不是问题"是对的；可一旦资本收紧，高估值加大手笔加高成本的平台，还能不能转得动？没人知道。另一项风险是内部政治：任何崛起又衰落的风投机构，拆开看最后都是人和政治的问题。公司越大，政治的缝隙越多。当年"反国王"的人，终究会变成国王本人。
但无论如何，有一件事已经盖棺定论：这家公司改写了"风险投资"这份工作的职位描述。在它之前，没人觉得风投的普通合伙人应该是创业者出身、没人养几百人的投后团队、没人写博客做播客搞内容营销、没人敢系统性地用高价把竞争对手"炸"出局、没人把加密投资当主业。用主持人的总结："他们的剧本，就是把这份工作的要求，给所有人重写了一遍。"至于护城河，前八年是反定位——用在位者学不来的商业模式打仗；八年之后，是品牌。资本是同质化的大宗商品，同质化的东西靠什么区分？品牌。可口可乐和百事可乐，卖的都是糖水。
节目最后，主持人给了这家公司一个 A。不是 A+——A+ 是 Facebook 用 10 亿美元买下 Instagram 那种神迹。但"从零开始，在行业巨头眼皮底下杀进一个赢家通吃的行业，还杀到了顶级"，除了 A，还能给什么呢？
十一年，从 3 亿美元到 190 亿美元。马克当年在《查理·罗斯访谈》上说的那句"我要进入黑暗面了"，现在听起来像一句预言：他确实进入了这个行业的"黑暗面"——然后把灯打开了。
本文根据 Acquired 播客内容翻译、整理、编著。
]]> <![CDATA[安德森·霍洛维茨（上）：从浏览器战争到云的先行者]]> https://blog.quova.me/article/andreessen-horowitz-part-i https://blog.quova.me/article/andreessen-horowitz-part-i Sun, 18 Oct 2026 00:00:00 GMT
2008 年的一天，本·霍洛维茨（Ben Horowitz）还在惠普（HP）当副总裁，接到了红杉（Sequoia）的道格·莱昂内（Doug Leone）打来的电话。道格说："我想知道你是怎么做到的——把一家注定完蛋的公司，做成了十亿美元的结局。"挂掉电话，本立刻给马克·安德森（Marc Andreessen）发了条即时消息："我们应该开一家风险投资公司。"对方秒回："我也是这么想的。"这个故事，要从他们各自的起点讲起：一个生在伦敦、长在黑豹党家庭的男孩，和一个在威斯康星小镇长大的男孩，如何在浏览器战争里失去一切，又在泡沫的废墟上提前七年造出了"云"——并从中提炼出一套信条，日后将重塑整个风险投资世界。
故事要倒回四十年前，从两个截然不同的人生起点讲起。先说本·霍洛维茨。1966 年，他出生在英国伦敦——没错，伦敦，不是加州。他的父母是旅居伦敦的美国人：父亲大卫·霍洛维茨（David Horowitz）当年在伦敦，为哲学家伯特兰·罗素（Bertrand Russell）工作。罗素是哲学家、逻辑学家、数学家——你可以把那一代最顶尖的头脑排成名单，而大卫·霍洛维茨正站在那个名单的正中间，和罗素一起反对越南战争，主张世界和平与全球核裁军。
这还只是开头。当时的大卫·霍洛维茨是美国新左派最有影响力的年轻知识分子之一，身边往来的人物是让-保罗·萨特（Jean-Paul Sartre）、西蒙娜·德·波伏娃（Simone de Beauvoir）、詹姆斯·鲍德温（James Baldwin）和斯托克利·卡迈克尔（Stokely Carmichael）。1968 年，一个无法拒绝的机会找到了他：回美国担任《堡垒》（Ramparts）杂志的联合主编——那是嬉皮士和反文化运动最重要的刊物之一，曾经刊登过切·格瓦拉（Che Guevara）的日记。杂志的总部在加州伯克利（Berkeley），这就是本·霍洛维茨在伯克利长大的原因。
回到伯克利之后，大卫和黑豹党（Black Panther Party）的领袖休伊·牛顿（Huey Newton）走得很近——近到难以想象的地步。他常年在《堡垒》杂志上为黑豹党撰文声援，把他们推向全国聚光灯下。整个霍洛维茨家，包括年幼的本，每个周日都去奥克兰的"人子教堂"（Son of Man Temple）参加黑豹党的聚会。黑豹党是美国民权史上最有力量的组织之一，但和马丁·路德·金（Martin Luther King）主张的非暴力不同——用句玩笑话说，这更像'公民不服从'去掉'公民'的那部分。1969 年，联邦调查局局长埃德加·胡佛（J. Edgar Hoover）公开宣称黑豹党是"美国国内安全最大的威胁"。
1974 年，本八岁那年，一件事彻底改变了一切。黑豹党需要有人帮他们管账，休伊·牛顿找到大卫，大卫把《堡垒》杂志的会计介绍给了他们——一位名叫贝蒂·范·帕特（Betty Van Patter）的女士。六个月后，贝蒂失踪了；几周后，她的尸体在旧金山湾对岸被冲上岸。这起谋杀案从未告破，没有人被起诉，但大卫和许多知情人都相信：她知道了太多，是黑豹党下令杀了她。
后来，本写了《创业维艰》（The Hard Thing About Hard Things），经历了硅谷无数大风大浪。要知道，他八岁那年，家里就已经历过这些。一场失败的上市，对他来说又算什么呢？而更戏剧性的是，他父亲大卫的人生来了个一百八十度大转弯：从极左的激进分子变成了极右的保守派——他成了特朗普 2016 年竞选团队击败希拉里·克林顿（Hillary Clinton）的核心战略家之一，他创办的大卫·霍洛维茨自由中心（David Horowitz Freedom Center）是特朗普政治理念最主要的资助者之一。而父子俩，据说至今关系很好。
本在这一切里长大，深受影响，但他也想走出父亲的阴影，走自己的路。1970 年代的湾区，另一场革命正在发生：计算机革命。他考上了纽约的哥伦比亚大学（Columbia），读计算机科学，大概也是想离家里远一点；之后又到加州大学洛杉矶分校（UCLA）拿了计算机硕士，期间在传奇的硅谷图形公司（Silicon Graphics，简称 SGI）实习。1990 年代初毕业后，他正式加入 SGI，待了大约一年，又去了一家从 SGI 分出来的初创公司——那家公司失败了，这是他的第一次创业经历；然后他去了莲花软件（Lotus）。
就是在莲花任职期间，他听说了从美国中西部传来的一个新东西：一个叫 Mosaic 的网页浏览器。
与此同时，另一个男孩正在伊利诺伊州玉米地里写代码。马克·安德森出生在艾奥瓦州的锡达福尔斯（Cedar Falls），在威斯康星州的新里斯本（New Lisbon）长大——今天全镇人口 2554 人。父亲洛厄尔（Lowell）是先锋良种国际公司（Pioneer Hi-Bred）的种子销售经理，母亲帕特（Pat）在服装品牌兰兹恩（Lands' End）做客服。马克很少谈家庭。唯一能找到的一句，是他把父母形容为'典型的斯堪的纳维亚式苦修派，自我克制到了极点，过一辈子，从不指望快乐'。
马克一心只想逃离小镇，而电脑和互联网就是他逃出去的车票。他精明地选择了伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校：一是计算机专业强、家里负担得起；二是学校附带全美超算应用中心（NCSA），可以在上学期间做真正前沿的工作。他一到学校就开始在 NCSA 打工，时薪 6.25 美元。那时还没人看出他的天赋，他只是个按小时领工资的本科生。但他的确做了一件天才的事：听说远在瑞士欧洲核子研究中心（CERN）的蒂姆·伯纳斯-李（Tim Berners-Lee）搞出了一套叫"万维网"（World Wide Web）的标准，他拉上 NCSA 的全职员工埃里克·比纳（Eric Bina），两个人写出了一个易用、图形化的浏览器——Mosaic。
这在当时是离经叛道的。2003 年的一次访谈里，马克回忆：
"但当时互联网社区的关键技术人物根本不想让互联网变得易用、图形化，因为那会'污染'这个环境。他们的理论是：只有聪明人才能用互联网，所以必须让它难用。我们从根本上不同意。我们认为它应该易用、图形化，应该能用鼠标点一点就行。"——马克·安德森，2003 年访谈
这是马克职业生涯第一次跑通一个后来反复使用的剧本：把一个只属于少数精英圈子的深奥东西，打开给所有人用。先不考虑商业模式，让所有人用起来再说。多年以后，他投 Twitter、投社交平台、投 Coinbase，都是同一个剧本。
更反直觉的是：1990 年代初，主流根本不相信"互联网"会是未来。当时人人都在谈"信息高速公路"，而那条路被认为应该通向电视机——有线电视公司和政府搞政企合作，用机顶盒把互联网送进客厅。SGI 当年就在和有线电视公司合作做这种机顶盒。克林顿竞选时也把信息高速公路列为施政纲领。相比之下，互联网只是学术机构之间传文本的小玩意，全网只有几十台服务器。公平地说，当时还是参议员的阿尔·戈尔（Al Gore）在 1991 年推动的法案，专门给 NCSA 的 Mosaic 项目拨了款——戈尔也因此被戏称为马克·安德森的第一个风险投资人。
1993 年 1 月，马克在邮件列表里发布了 Mosaic 0.5 版，还在帖子里写："我现在更想要设计和功能上的反馈，而不是漏洞报告。别太当真，大部分代码之后会用 C++ 重写。"话很谦虚，增长却吓人：1993 年 2 月发布时只有 12 个用户，几周后 1000 人，春天 1 万人，到 1994 年初——100 万用户。在那个拨号上网的年代，这大概是全网十分之一的人。马克大学期间随手写的东西，一出手就是完美的产品市场契合。1994 年，《连线》（Wired）杂志写道："革命的第二阶段已经开始……Mosaic 正在成为全球标准界面。"
1993 年春天，马克大学毕业。他觉得自己"错过了整件事"——后来他在访谈里说：
"1993、1994 年我到硅谷的时候，我觉得我错过了整件事……伟大的个人电脑公司都在七八十年代建成了，九十年代 PC 已经做完了，成品摆在货架上，很好，但做完了。而当时如果你说'互联网会成为三十亿人使用的主流消费媒介'，你会被嘲笑，会被送进精神病院。"——马克·安德森
他甚至没找到大公司的工作，去了帕洛阿尔托（Palo Alto）一家叫企业集成技术（Enterprise Integration Technologies）的小咨询公司，给人装 PeopleSoft 软件。与此同时，Mosaic 的用户曲线还在疯涨。他的身份很奇特：在小公司打杂的毕业生，同时又是互联网名人。
转折点来自吉姆·克拉克（Jim Clark）。克拉克是 SGI 的创始人——和本·霍洛维茨是老同事。他刚和 SGI 董事会闹翻出局，揣着 1500 万美元身家和一肚子不服气，想再干一番大的，但受竞业限制不能带走 SGI 的旧部。他听说 Mosaic，试用之后认定这就是未来，直接一个电话打给了马克。两人在早餐会上见面——马克后来开玩笑说，这是他二十多岁时唯一一次早上七点起床。
克拉克最初的想法并不是浏览器。他想做的是任天堂 N64 游戏机的在线服务——SGI 当年正和任天堂合作 N64，这在他看来是"信息高速公路"进客厅的最佳切入点。马克差点就答应了。历史在刀锋上转弯：N64 的发布推迟了一年，和任天堂的合作告吹。
"如果 N64 早一年发货，我们大概就去做那个，而不是网景了。"——马克·安德森
两人在一次头脑风暴里绕了一圈，马克说：要不就把 Mosaic 这东西商业化吧，我在伊利诺伊的老伙计们正好毕业，全招过来，重写一遍。克拉克说：行，干。他们成立了 Mosaic 通信公司——名字直接用的 Mosaic，NCSA 自然不同意，威胁要起诉，最后公司改名叫网景通信（Netscape Communications）。内部给浏览器代码起了个代号：Mozilla——Mosaic Killer（Mosaic 杀手）。这就是 Mozilla 这个名字的由来。
克拉克自己掏了 400 万美元——要知道他从 SGI 出来总共也就 1500 万美元身家，当年在 SGI 他为了把公司做成，接受了极其苛刻的融资条款。钱不够，他去找老关系新企业联合公司（NEA），结果半路杀出凯鹏华盈（Kleiner Perkins）的约翰·杜尔（John Doerr），加价抢下了这笔交易：500 万美元，占 25% 股份，投后估值 2000 万美元。
也是在这时候，本·霍洛维茨听说了网景，托朋友介绍挤进去面试，拿到了工作——负责企业级网页服务器产品线。当时还没有网页服务器软件：浏览器能打开网页，必须有运行在服务器端、能够生成网页的软件。这成了网景的赚钱机器：浏览器免费给所有人用，企业想建网站、想保证自家网站在网景浏览器上显示完美，就得买网景的服务器软件。这是互联网史上第一次真正意义上的"免费获客、向企业收费"模式。
网景的时间快得不真实。1994 年 4 月成立，1995 年 8 月就上市了，只用了 16 个月。承销商是摩根士丹利（Morgan Stanley），经办的是弗兰克·夸特隆（Frank Quattrone），分析师是玛丽·米克尔（Mary Meeker）——日后都是传奇人物。原定发行价 14 美元，克拉克——还记着当年在 SGI 被资本占便宜的仇——硬是逼着投行提到 28 美元。上市当天，散户的申购热情太疯狂，股票几个小时开不了盘，嘉信理财（Charles Schwab）不得不临时改了电话语音系统："欢迎致电嘉信理财，如果您想申购网景新股，请按 1。"第一笔成交价 75 美元，收盘 58 美元，市值 30 亿美元。当时微软（Microsoft）市值大约 100 亿美元。网景上市，基本就是互联网泡沫的开幕式。值得一提的是，网景是真有收入的公司：1995 年营收 8500 万美元，1996 年 3.46 亿美元，1997 年 5.34 亿美元；本负责的服务器业务，收入每个季度翻一番。
但阴影来得很快。上市仅仅六天后，Windows 95 发布。早在 1995 年 5 月，比尔·盖茨（Bill Gates）就写下了著名的"互联网浪潮"备忘录——连盖茨都承认，之前微软押注的是"信息高速公路"和交互电视，完全没料到基于文本和图片的万维网会是未来。备忘录一出，微软全军出击。而微软手里早就攥着一张王牌：1994 年，微软员工托马斯·里尔登（Thomas Reardon）从一家叫望远镜（Spyglass）的小公司手里，买下了一份浏览器代码的授权——望远镜公司就在伊利诺伊州厄巴纳-香槟，正是 NCSA 为了商业化包括 Mosaic 在内的知识产权而成立的公司。换句话说，微软拿到的，就是马克和埃里克当年在 NCSA 写的 Mosaic 代码。授权条款是按销售收入分成——那微软干脆不卖了，直接免费捆绑进每一套 Windows。这就是后来的 IE（Internet Explorer）。望远镜把微软告上法庭，最后只拿到 800 万美元和解金。
网景上市前请来了职业经理人吉姆·巴克斯代尔（Jim Barksdale）当首席执行官——他之前是联邦快递（FedEx）的首席运营官。但职业经理人也挡不住免费加捆绑。1995 年 12 月，微软宣布 IE 将捆绑进所有 Windows 95，网景股价在 171 美元见顶，此后再也没回去过。1996 年 3 月，网景要在纽约开发布会讲新一代服务器产品，提前两周，马克接受了一家经销商杂志采访，把发布内容提前泄露了出去。本给马克发了封邮件，只有一句话："看来我们等不到 5 号再发布战略了。"马克回复，抄送克拉克和巴克斯代尔："显然你没搞清楚形势有多严重。我们在外面被杀得片甲不留……公司市值已经蒸发了 30 多亿美元……下次自己去接受采访。去你的，马克。"——而就在同一天，《时代》（Time）杂志封面刊登了马克赤脚坐在王座上的照片，加冕他为"硅谷新王"。马克后来承认："这就是为什么我不该经营公司。"
1999 年，网景以 42 亿美元全股票卖给了 AOL。马克当了几个月 AOL 的首席技术官，同年 9 月就走了——赶在 AOL 并购时代华纳之前抽身。网景这个品牌留在了 AOL，最后随着 AOL 被 Verizon 收购，品牌归了 Verizon；而网景的技术资产包改名"新曙光公司"（New Aurora Corporation），先卖给微软，又被微软转手卖给了——Facebook。对，就是那个 Facebook。至于浏览器代码：1998 年，网景在被收购前把代码开源了，这就是 Mozilla 基金会和后来的火狐（Firefox）。今天你去看浏览器的用户代理字符串——相当于浏览器每次访问网站时自报家门的一串身份信息——里面 Mozilla、Firefox、Netscape 一串名字挤在一起，因为它们本就同源：不是来自 Mosaic，就是来自 Mozilla。
对本·霍洛维茨来说，网景的故事还有下半场。他在 AOL 当上了电子商务部门的副总裁，带着网景的老服务器团队，在 AOL 的围墙花园——那个只能进、不能出的封闭生态——里，帮耐克（Nike）、兰兹恩这些品牌卖货。这些公司不是互联网公司，没有服务器、没有数据中心，AOL 得帮他们把基础设施搭起来。做到一半，本意识到：AOL 围墙里的生意只是开始，真正的市场在外面——所有公司迟早都要把应用搬上网，都需要有人帮他们运营基础设施。1999 年，他和网景旧部蒂姆·豪斯（Tim Howes）、西克·李（Sik Rhee）离开 AOL 回到硅谷，创办了 Loudcloud——比 AWS 早七年的"云"。
马克当然要参与。他不做参与日常经营的联合创始人，只做董事长，个人投了 600 万美元。在 Loudcloud 的发布会上，他用了一个后来贝佐斯（Bezos）讲 AWS 时也会用的比喻：德国啤酒厂以前自己发电来酿酒，后来发现接上电网就行——发电又不会让啤酒更好喝。租用基础设施也一样，不会让你的应用更好喝。团队又去找了基准资本（Benchmark Capital）的安迪·拉克利夫（Andy Rachleff）——本在《创业维艰》里形容他："如果用一个词形容安迪，那就是绅士。"基准资本答应投 1500 万美元，投前估值 4500 万美元。
但这里埋了个雷。当年的风险投资按"投前估值"定价：投后估值等于投前估值加上实际融到的钱。基准资本的合伙人们不喜欢马克以个人身份投 600 万美元进来——因为这 600 万会把投后估值撑大，稀释他们的股份。他们试图把马克踢出这一轮。马克的答复干脆利落：600 万，照投不误。最后投后估值 6600 万美元，基准资本只拿到 22.7%。
更糟的是第一次全体合伙人见面会：本带着管理团队去做介绍，基准资本的合伙人大卫·伯恩（David Byrne）当着所有人的面打断本："你打算什么时候请个真正的首席执行官？"还反复追问'你不够格领导这家公司'、'你怎么带它上市'之类的话。要知道，本在网景的业务可是每个季度收入翻倍。本和马克跟基准资本的梁子，就这么结下了。多年后本说："我们一直是反基准资本的，我们的设计就是不做他们做的事。"马克更直接："如果你看过《宋飞正传》（Seinfeld），基准资本的合伙人比尔·格利（Bill Gurley）就是我的纽曼（Newman）"——剧里主角的死对头。唯一例外是安迪·拉克利夫，两人至今交好。当年反凯鹏华盈的剧本，正是安迪在创办基准资本时亲手写的。
Loudcloud 融完 A 轮两个月，又融了 4500 万美元，《连线》称它是"马克·安德森的第二次降临"。但和网景不同，Loudcloud 是基础设施公司：每多一个客户，就要多租数据中心、多买服务器、多上机架——全是资本开支。2000 年 3 月泡沫破裂，订单蒸发了，之前签的设备采购合同却蒸发不了。团队满世界找钱，找到软银（SoftBank）的孙正义。董事、传奇教练比尔·坎贝尔（Bill Campbell）去探孙正义的口风，回来告诉本：说实话，他觉得你们异想天开。最后他们勉强融到 1.2 亿美元 C 轮，投后估值 7 亿美元。钱很快烧完，2001 年初弹尽粮绝，唯一的救命稻草是上市——诡异的是，公开市场居然还有信徒。2001 年 3 月，Loudcloud 以 6 美元发行价上市，《华尔街日报》（Wall Street Journal）提前发文，把这次上市称为"地狱来的上市"（IPO From Hell），NEA 的迪克·克拉姆利奇（Dick Kramlich）说："这叫橄榄球里的绝望长传，扔出去，听天由命。"
上市即巅峰。第一个季度就下调指引，股价跌到 2 美元，高盛和摩根士丹利在不到一个季度里撤销了对这家公司的研究覆盖——明明是他们承销的。2002 年，本把整个基础设施业务以 6350 万美元卖给了罗斯·佩罗（Ross Perot）的电子数据系统公司（EDS），裁掉几乎所有人，剩下的是他们内部做的一套服务器自动化工具，准备当软件卖。EDS 答应：如果你能把这东西做成产品，我们一年付你 2000 万美元。这套工具当时还没有界面，代号叫 Jive，主题是"皮条客风"。股价一度跌到 0.35 美元，市值 2800 万美元——账上现金都不止这个数，市场给他们的估值还不到现金的一半。
但本没有放弃。这段经历就是《创业维艰》整本书的由来。他们带着 EDS 的 2000 万美元年单和五十个最聪明的工程师，从头把公司做成软件公司，改名 Opsware，一路爬回来。2007 年，惠普以每股 14.25 美元、总价 16 亿美元收购了 Opsware——接近当年上市估值的两倍。本后来写道：
"如果说我学到了什么，那就是传统智慧和真相毫无关系，有效市场假说是个骗局。不然怎么解释 Opsware？账上有 6350 万美元现金，手里有 EDS 每年 2000 万美元的合同，有五十个全世界最聪明的工程师，市场却只给我们一半现金的估值。不，市场在'发现真相'上一点也不有效，它只是在'达成共识'上很有效——而共识常常是错的。"——本·霍洛维茨，《创业维艰》
这段话，后来成了安德森·霍洛维茨整家公司的投资哲学底色：没有泡沫这回事，互联网只会越来越大；你们觉得我们出价疯了，我们没疯——现在只是局部低点。
Loudcloud 的故事里还藏着一个关键人物：董事会里的迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）——好莱坞传奇经纪人，创新艺人经纪公司（CAA）的创始人，迪士尼的短暂总裁。互联网泡沫时他想找点事做，经人介绍进了 Loudcloud 董事会。就是从他身上，马克和本第一次认真想：风险投资能不能做成 CAA 那样——一个为创业者服务的经纪平台，而不是高高在上的资本？
还有一条从网景时代就埋下的线。2003 年，有人问马克：创始技术人才能不能经营一家成熟的公司？马克在别的题目上都长篇大论，唯独这题只回了一个词：
"Absolutely（绝对能）。"——马克·安德森，2003 年访谈
这句话的精明之处在于：先不论对错，如果你是风险投资人，敢说'创始人不该当首席执行官'，你得罪的是谁？是所有的创始人。你还想不想拿到好项目了？
Opsware 卖掉之后，马克创办了 Ning——让任何社区都能开自己的社交网络，有点像白标 Facebook，依然早于时代；后来他请来老部下杰森·罗森塔尔（Jason Rosenthal）接任首席执行官，自己退居董事长。2007 年前后，正是 Web 2.0 的高潮：Facebook、LinkedIn、Zynga、Flickr 风起云涌，但因为整个行业还沉浸在上一次泡沫的宿醉里，这些公司的估值低得可怜。恰恰是被上一次泡沫伤得最重的马克和本，看懂了这是下注的时刻。他们成了"超级天使"的鼻祖：两个人自掏腰包，投了 Twitter、Zynga、Facebook、LinkedIn、Digg、AngelList、Foursquare 等四十多家公司——Opsware 出售时马克占股约 10%、本约 5.5%，马克一个人就拿了约 1.5 亿美元，手头正好有充足的资金。
Facebook 的故事最说明问题。2008 年马克进了 Facebook 董事会。马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）后来回忆，2005 年经彼得·蒂尔（Peter Thiel）介绍认识马克，马克成了他最重要的参谋。当年雅虎开价 10 亿美元收购 Facebook，Flickr 才卖了约 3000 万美元，10 亿美元听起来像天文数字。据说，22 岁的扎克伯格在拒绝前后跑到洗手间吐了一回，所有人都劝他卖。唯一劝他别卖的人是马克·安德森。马克后来说：参与 Facebook 的每一个人都想让扎克伯格卖掉公司，他们给这个 22 岁年轻人施加的心理压力大到难以想象。"别卖，别卖，别卖"——就这一句，两个人成了过命之交。
回到开头那个电话。本在惠普待了一年，心里清楚这不过是 AOL 的翻版——待满一年就走人。道格·莱昂内打来电话："我想知道你是怎么做到的。"本心里清楚得很：道格想挖他去红杉。他挂掉电话，给马克发了条即时消息："我们应该开一家风险投资公司。"马克回："我也是这么想的。"
网景的失去、云的早产、与基准资本的梁子——这一切，都将在 2009 年金融危机的废墟上，汇成一家公司的开张宣言。那是下一章的故事。
本文根据 Acquired 播客内容翻译、整理、编著。
]]> <![CDATA[Altimeter：横跨公募与私募的投资人]]> https://blog.quova.me/article/altimeter https://blog.quova.me/article/altimeter Sat, 17 Oct 2026 00:00:00 GMT
2022 年 3 月，Acquired 播客的两位主持人本·吉尔伯特（Ben Gilbert）和大卫·罗森塔尔（David Rosenthal）带着录音设备，走进了硅谷沙山路（Sand Hill Road）上 Altimeter Capital 的办公室。这期节目的主角是这家机构的创始人布拉德·格斯特纳（Brad Gerstner）——一个开创了"生命周期投资"模式的人：一只手管着对冲基金，在公开市场买卖股票；另一只手做着风险投资，从成长期一路陪伴公司上市。放在今天，这听起来像行业常识；但在 2008 年他创办 Altimeter 的时候，"公私兼营"在华尔街几乎是个脏词。这一章讲的是：一个来自印第安纳小镇、亲眼看着父亲栽在"创业"两个字上的穷孩子，如何用 300 万美元起家，在所有人都不看好的模式里，做出了 Snowflake 这样的百倍回报；以及他为什么相信，投资这件事，本来就不该分公与私。
故事要从印第安纳州北部一个靠近圣母大学（Notre Dame）的小镇讲起。格斯特纳 1971 年出生在那里，是家里第一个大学生。他的父亲有着典型的移民家庭剧本：祖父母倾尽所有，只为把唯一的孩子送进大学；父亲先读了西北大学（Northwestern），实在读不起，又转到伊利诺伊州的布拉德利大学（Bradley），拿到了工程学位。1977 年，父亲成了镇上那家汽车零部件厂的总经理——那家厂雇用了镇上大多数人，是通用（GM）和福特的供应商。
那正是美国汽车工业被日本厂商打得节节败退的年代，保罗·沃尔克（Paul Volcker）治下的美联储把利率推到两位数，滞胀（stagflation）——低增长加高通胀——成了每天的头条。就在这时，一家收购方找上门，要买下这家工厂。收购需要父亲和工人们配合，父亲开出的条件是：不许裁员。对方答应了。三个月后，裁员通知还是下来了，整整一个小镇的人要丢饭碗。
"你的诺言就是你的契约。"父亲无法接受这个结局。在外人看来近乎疯狂的冲动之下，他决定自己创办一家竞争对手公司。他不懂怎么创业——在那个地方，"风险投资"这个词根本不存在。他唯一知道的是：他会造这些零件，他能鼓舞那些工人跟他一起干。"那是一场十字军式的远征，"格斯特纳回忆，"我当然是戴着玫瑰色眼镜看的，但那是一场英勇的远征。"只可惜，远征的军费是从镇上的银行借来的。
"在典型的 Acquired 式故事里，这是英雄之旅：父亲赢了，你从小看父亲创业，觉得太酷了，心想'我也要这样'——但事实不是这样，对吧？"主持人问。
"我多希望故事是那样结尾，"格斯特纳说，"为了我父亲。"父亲把房子抵押了，把车抵押了。结局是：有些时候，牌就是发得对你极其不利——任凭你付出多少努力、团队做出多大牺牲、想法有多么高明，那一刻，它注定不成。
这段经历给格斯特纳留下了一把衡量"风险"的尺子，日后他再听到年轻创业者说"我不知道能不能冒这个险"，都会拿出来比一比："在风险投资里，如果失败，风险主要在投资人身上。在硅谷，只要你行事正直，失败是创始人的一枚勇气勋章——你试过了。机构有组合可以对冲损失。但一个刚从斯坦福毕业、没有学生贷款的年轻人，拿着投资人的钱去创业，失败了不用还钱，赢了有巨大上行——他担的什么风险？真正的风险，是拖家带口，把房子和车都抵押出去，顶着两位数的利率和通胀。公司垮了，我父亲失去了健康，失去了房子，失去了婚姻。那才是风险。"
更残酷的是，1980 年代中西部小镇没有"体面失败"的文化。父亲拒绝申请破产，"他要用余生去还那笔钱，因为那是他对借钱给他的人许下的诺言。"而祖父——父亲的父亲——从此立下一条家规，对四个孙辈说：你们可以当专业人士，医生、律师、建筑师都可以，但千万别去创业。
格斯特纳嘴上答应了，心里却始终放不下。高中和大学期间，他不停地折腾各种小生意。但家规的力量是真实的：他老老实实去读了法学院。
不过在那之前，他的人生先拐向了政坛。1991 到 1992 年，他在牛津大学（Oxford）读书，回国后给印第安纳州的联邦参议员迪克·卢格（Dick Lugar，当时的外交关系委员会主席）工作，赶上了美国帮助俄罗斯去核化的年代——"跟着一位资深政治家、罗德学者，"他回忆道，"了不起的人物，很荣幸。"法学院毕业进了大律所没多久，卢格打来电话：26 岁那年，他被任命为印第安纳州副州务卿——那是通往州长、参议员的跳板，前任埃文·贝赫（Evan Bayh）就是从这里起步的。
站在岔路口，一边是竞选州务卿然后从政，一边是去赚钱。他选了后者，原因很私人：他受不了"为竞选到处求人掏钱"这件事。"一辈子捧着募捐罐四处募捐，这个念头让我很不舒服。"他崇拜的是罗斯·佩罗（Ross Perot）——那位自掏数千万美元、举着展板在电视上痛斥国债的企业家。"没人能拥有这个人，"他说。佩罗让他想通了一件事："我可以一辈子捧着募捐罐四处募捐，也可以先去挣点钱——挣到没人能拿钱左右我的地步。"
于是他决定去读哈佛商学院（HBS）。申请过程堪称潦草：考试拖到最后一天，申请表都没填完就去面试了。面试官开场就说："这么多年，我从没面试过一个连申请表都没填完的人。"他只好老实交代：决定得太晚，实在忙不过来。主持人大卫接了一句：这故事和沃伦·巴菲特（Warren Buffett）如出一辙——巴菲特当年笃定能进哈佛商学院，申请表都没好好填，结果没录取，只好转投哥伦比亚大学，剩下的就是历史了。
回头看，格斯特纳的"不安分"早有伏笔。高中时他在印第安纳州的房车制造业打工，给一位叫皮特·利格尔（Pete Liegl）的创业者当左右手，在财务部跟着首席财务官干活，也跑到生产线上管采购。利格尔后来建成了全世界最大的房车公司，卖给了巴菲特，巴菲特在致股东信里多次写到这位"传奇人物"。多年后，格斯特纳又和巴菲特身边的泰德·韦施勒（Ted Weschler）成了朋友，还一起做过交易——兜兜转转，算是圆上了少年时的缘分。
他对投资的开窍更早。1989 年，他迷上了电子邮件网络，整天泡在 Prodigy 上，90 年代又沉迷 AOL。祖父去世留给他 2.5 万美元，他靠着做日内交易把这笔钱滚成了读法学院和商学院的学费。他还专门去考了 Series 7 证券经纪人执照，心想"看看这些华尔街的人到底有什么不传之秘"，结果发现："最大的秘密就是：根本没有什么秘密。"——这句话他后来常挂在嘴边。
1996 年，他从法学院毕业，网景浏览器（Netscape）让他脑中灵光一闪：互联网把"电脑之间发邮件"这种极客玩意儿，变成了人人能点的网页。他拉着一帮朋友挤在法学院图书馆里看演示，其中一位日后成了他的总法律顾问。回律所上班后，全所 600 号人没人懂互联网，他主动把域名抢注之类的诉讼全包了，还帮律所建了网站，成了所里有名的"互联网通"。但他心里清楚，商学院是他去硅谷的跳板。法学院毕业那年，他直接飞到加州，走进当时在罗斯伍德酒店（Rosewood）对面办公的 VLG 律所——一家用股权抵律师费的创新律所——推门就说"我想找份工作"。人家没有职位，但硅谷在他眼里，从此祛魅了。
1999 年，他走进哈佛商学院，正值泡沫顶峰。麦肯锡和高盛在校园里办宣讲会，根本没人去——全班同学都要创业、都要进初创公司。他在金融课的教室外用彭博终端买卖 CMGI 这类股票，"明知道它要归零，但搭一段顺风车能挣学费"。他是班上金融圈行话里的"诗人"——相当于扑克桌上的"鱼"：一个从印第安纳来的律师，这辈子没建过电子表格模型。全班都用 Excel 考金融考试，只有他和一位医生出身的同学，是拿着计算器和笔考的。
去硅谷的心越来越定。他迷上了一个叫 Google 的小搜索公司，还盯着迈克·麦库（Mike McCue）的语音识别公司 Tellme（后来卖给了微软）。在商学院，他结识了大卫和乔尔——日后创办 General Catalyst 的两个人，"当时可没人觉得他俩注定会去开一家风投"。他想的是：帮他们把这家风投办起来，自己留在波士顿也行，女朋友（后来的妻子）想留在波士顿。
1999 到 2000 年，他们先孵化了一个在线旅游项目：NLG（National Leisure Group）。逻辑很清楚：Expedia、Travelocity、雅虎都在卖机票，接的是全球分销系统（GDS），但卖度假套餐、卖邮轮，没有对应的 GDS。NLG 要做的，就是这一块的"基础设施"——用格斯特纳的话说，有点像旅游业的 Shopify。他们拉来软银（Softbank）合作，融了 5000 万美元，先买下一家小公司当内核，再在上面盖数字层。泡沫破裂时，全世界都在崩塌，他们却处在一个令人羡慕的位置：18 个月做到超十亿美元的预订额，巅峰时一千多名员工。"因为这东西真有人买，"他说，"我们是直接跳进现成的需求池里，不用凭空创造需求。Expedia 上线邮轮预订引擎，第二天就真有人下单。"
然后，Expedia 的掌门人里奇·巴顿（Rich Barton）找上门：想买。几乎同时，替巴里·迪勒（Barry Diller）管并购的达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi，日后 Uber 的首席执行官）也找上门：迪勒也想买。2000 年 10 月到 2001 年 5 月之间，两笔交易同时宣布：迪勒的 USA Network（后改名 IAC）同时买下了 NLG 和 Expedia。格斯特纳记得，自己坐在去迪勒家豪宅的林肯车后座上，和巴顿对视："这世界真奇怪，我们怎么混到这儿来的？"
他对迪勒佩服至极：这位从电视购物（Home Shopping Network）起家的传媒大亨，很早就看懂了"所有屏幕上的交易"——Ticketmaster、1-800-HOTELS（后来的 hotels.com），本质都是电商。1999、2000 年，大多数人还没反应过来，他已经认定：交易正在往互联网上搬。
主持人本在节目里替那个年代说了句公道话："所有人回头看都拿泡沫开玩笑，但消费者的行为是真实的——在网上交易就是更优解。泡沫破的是投机资产泡沫，是资本撤走了；但只要商业模式成立、能做到自由现金流为正，需求一直都在，从没离开。"格斯特纳却坦言，自己当时并没有这种确信："身处 2001 到 2003 年，那是战争迷雾。"这段经历给他留下了近乎创伤的记忆：
"我看到今天还有商业模式是负单位经济效益、负毛利率，却以超高估值融资，我就有创伤后应激反应——因为如果你是一家高烧钱、负单位经济效益的公司，撞上风险偏好逆转的世界，你再优秀也没用，你会直接消失。"——布拉德·格斯特纳
2001 年 9 月 11 日，对这家在线旅游公司是灭顶之灾。他们和 IAC 谈了个软着陆，最终全身而退。格斯特纳本想回 General Catalyst 找大卫和乔尔，但创业的瘾又上来了。他和朋友贝朱尔·索迈亚（Bejul Somaia，日后 Lightspeed 印度和东南亚业务的负责人）做了一个比 Yelp 还早的概念项目，白手起家，拿到了好几份风投的投资意向书，又都婉拒了，最后卖给了一家西雅图的上市公司。第一笔交易（NLG），他作为首席执行官全力以赴做下来，最后到手约一百万美元——"对印第安纳的穷孩子是改变命运的钱，按硅谷标准，这点钱根本不值一提"；第二笔，他占股 40%，回报是第一笔的四五倍。
就在这时，里奇·巴顿找他深谈了一次，劈头盖脸："我觉得你不是个好创业者。"格斯特纳气坏了——这话从巴顿嘴里说出来尤其扎心。巴顿解释：
"创业是'可能性的艺术'，你得把事情变成现实。你满脑子都是'哪里会出错'。当创业者，很多时候你得暂时放下怀疑，只想'哪里能成'。但投资人想的是概率分布，不是可能性。"——里奇·巴顿
"他说得对，"格斯特纳承认，"而最好的投资商业模式，就是'风险投资加对冲基金'这个模式。我预感到这个模式会被颠覆，我想建一个更好的版本。"
这话在当时是惊世骇俗的：直到那时，对冲基金和风险投资是两种完全不同的生意。但格斯特纳看到的历史更长：巴菲特 1955 年创办对冲基金时，公与私根本不分，"他只找真正好的投资"；PAR Capital 的保罗·里德（Paul Reeder）、Baupost 的塞斯·卡拉曼（Seth Klarman）、波士顿的大卫·艾布拉姆斯（David Abrams），早就都在做"私"——买汽车经销商、买报纸、买纺织厂。只是在科技领域，还没人把跨界投资做成自觉的方法论。TCV 的杰伊·霍格（Jay Hoag）算先行者，但 TCV 本质是偏后期的风投，没有真正的对冲基金。
他先给自己找了个师傅。保罗·里德当年投过 NLG，还在董事会，看着这个"既当 CEO 又自己炒股"的年轻人，撂下一句"你哪天来跟我干"。公司卖掉后，格斯特纳真的找上门："我来给你打工，不要工资，你每天中午跟我吃饭，教我对冲基金这门生意。我就当学徒。"里德答应了，两周后看不下去："这太荒谬了"，开始给他发工资。接下来两年半，是"极其难得的师徒之旅"：里德放手让他把公开市场组合的资金全押在 Google、Priceline 上，还让他去领投了 Zillow 的 B 轮（TCV 的霍格已经在里面）。"我当时觉得，这也太容易了，"他笑，"我对 Google 的信心足到，股价跌了，保罗走进办公室问我怎么看，我说'加仓，我去练瑜伽了'。"
从里德身上，他学到的是组合管理和风险管理："他不叫它'本质主义'，但核心理念一样——围绕你最好的想法，做一个极简、集中的组合。"2007 年底，他对里德说：我想自己干了。
时机"好"得讽刺：2007 年底结婚，2008 年 6 月 3 日第一个孩子出生，一家三口挤在波士顿一套几千平方英尺的半地下公寓里。2007 年底他谈好的 1 到 2 亿美元出资承诺，到 2008 年秋天全打了水漂——"大家觉得金融世界可能永远结束了"。一位管着几十亿美元对冲基金的顾问直言："你犯了个巨大错误，回去求保罗把工作还你，别干了。"
但他干了。里德是支持者——他自己 1991 年储贷危机时创办 PAR，启动资金不到 300 万美元。而格斯特纳当时也很笃定："我有路线图，有相信我的导师，有清晰的愿景，而且我打算干很久。"Altimeter 在 2008 年 11 月 1 日开张，启动资金约 300 万美元。第一批投资人里有保罗，还有他哥哥——大他 15 岁的建筑师哥哥，攒了 15 年才存下 100 万美元，全投进洛杉矶一家对冲基金，结果被基金经理卷走 2 亿美元跑路，血本无归。哥哥又东拼西凑了 50 万美元，塞给他。在洛杉矶的一次徒步中，哥哥说"我知道你能做好"，他回答：
"我向你保证，我可能会凭本事亏光它，但我绝不会偷走它。"——布拉德·格斯特纳
不到十年后，哥哥退休了，"结果好得不得了"。
开张第一笔交易：2008 年 11 月 1 日，42 美元买入 Priceline（后来收购 Booking 改名）。"那会儿还没人意识到那是个庞然大物，"他说。这只股票他一直持有到 2000 美元，现在还在哥伦比亚商学院的安全分析课上讲这个案例："人们当时错过了什么，我们看到了什么。"
2008 年做"公私兼营"有多难？当年像 Legg Mason 的比尔·米勒（Bill Miller）这样的公募大佬，2006、2007 年投了 Zillow 的私募份额，2008 年又全卖回给公司——所有人都在把私募资产从公募组合里往外甩。"跨界基金、公私混合基金——2008 年秋天，这些词都带着原罪。"但他的判断是结构性的：私募市场越来越深、流动性越来越好；互联网让公司扩张更快；2000 年之后上市越来越难，公司越待越久——"风投这个行业要被工业化了，赢家的样子会和上一代完全不同，而这个行业满打满算也就一两代人的历史。"
熬过 2008 到 2010 年，到 2011 年，出资人们（LP，即基金背后的有限合伙人）终于松口。第一只专门做风投的基金组起来了，目标 1 亿美元，他自己是最大的出资人，"想把它做到一亿美元以上"。2012 年，他搬到硅谷。公司的架构从此定型：一只公开市场基金（做多做空科技股，也做他擅长的旅游相关投资），加一只长久期的风投基金——"给公募投资人合适的产品，也为成长期机会匹配长期资金。"
2009 年 3 月，在亚利桑那的 Allen & Company 大会上——市场在 2009 年 3 月 9 日触底——他拿着自己的小融资演示稿，隔壁桌坐着马克和本（马克·安德森和本·霍洛维茨），也在拿演示稿讲他们的第一只基金。"他俩扩张得比我们快得多，"他笑，"但我们是同一时间、在同一个地方出发的。他们对风投工业化的愿景是天才级的，做得极其出色。"
Snowflake 是 Altimeter 方法论的代表作。2013 到 2014 年，他领投了那一轮，企业价值约 1.75 亿美元。当时市场对云计算相当悲观：Salesforce 有几个季度减速超预期；大家觉得云上算力比自建机房贵；最大的心结是"客户数据绝不能上云"的安全顾虑。转折点是索尼遭黑客入侵事件——"如果你是董事或 CEO，立刻会想：万一被黑的是我的邮箱呢？"从那一刻起，"云更安全"成了共识，剩下的只是时间和成本曲线的问题。
而格斯特纳团队盯住的是更底层的结构：2000 年，数据库是软件业最大的品类，相关公司的总市值约一万亿美元；此后人类每年产生的数据超过历史上所有年份的总和，"这些数据得有个家"。他想起比尔·盖茨回答梅格·惠特曼（Meg Whitman，当时 eBay 的首席执行官）的话——"你不觉得有意思的事都做完了吗？"盖茨说："你意识到我们做决策的方式有多野蛮吗？未来，所有数据存下来，机器分析数据，帮我们更好地诊断疾病、教育阅读障碍的孩子、维护飞机引擎。"整个数据库市场要在云上重做一遍，"为云而生的云原生"，这是他们十年里反复下注的富矿。
Snowflake 那一轮，硅谷最有名的机构之一放弃了，合伙人的理由"相当有说服力"。让格斯特纳下决心的，除了判断，还有一个圣诞节的故事：他的合伙人凯文（Kevin）——MIT 出身的年轻分析师——那年圣诞节把 Altimeter 对冲基金自己的数据仓库整个迁移到了还在内测版的 Snowflake 上，回来宣布"这就是赢家"。他还顺手写了份列出 10 个缺陷的测试报告，发给了创始人贝努瓦（Benoit）和蒂埃里（Thierry）。"这可不是赢得交易的常规操作，"主持人笑。"他们说，从来没有投资人干过这个，"格斯特纳接道。主持人大卫补了一句："当然，更没有对冲基金干过。"
数字说明一切：那轮企业价值 1.75 亿美元，IPO 时约 44 亿美元，录制节目时（2022 年 3 月）市值约 1000 亿美元。更难得的是持有：Snowflake 一度占 Altimeter 公开仓位的一半以上。"多赚一美元、少赚一美元，都不会改变答案；能驱使我的，是与人并肩把一件事做成的过程。"他认为这家公司 5 到 7 年内能到 5000 亿美元。当然，期限要对上出资人的钱：风投基金是十年期，该分钱分钱；公开市场基金继续持有——"这不是当初投我风投基金的人买的久期（久期，即资金锁定的期限），得把出资人的利益和产品的久期对齐。"
他的投资框架，本质上是"人类学"：先解构世界在发生什么，再找驱动这些变化的人类行为。2000 年代是"搜索的十年"：互联网把全世界连起来，但太混乱无序了，"你怎么找到任何东西？"于是横向搜索（Google、百度）和纵向搜索（Booking、Kayak、Zillow 都是纵向搜索公司）吃掉了十年；一批电商公司则紧贴着搜索引擎，靠免费流量长大。2010 年他意识到：手机要颠覆搜索——"我们进手机的入口不再是搜索，而是屏幕上那个图标"。Facebook 当年坚持做网页版而不做手机应用，结果 2012 年 IPO 后跌到 17 美元、人人说它变现不了的时候，成了 Altimeter 最大的持仓："我在 Google Zeitgeist 大会上和一堆首席营销官聊，他们说 Facebook 的信息流广告简直是碾压——移动端的信息流、移动端的定向，只会变现得更好，不会更差。"而那些靠搜索红利躺赢的公司（Yelp、TripAdvisor），"搭便车的时代结束了"，进了他"太难啃"的篮子。
MongoDB 是同一时期的另一个注脚：德夫·伊蒂切里亚（Dev Ittycheria）接手时，最后一轮私募融资做到 10 亿美元估值"极其艰难"，但 Altimeter 看到了产品管线和开发者社区的粘性。"巴菲特说过，最好的投资要'非共识且正确'。问题是，非共识大多数时候是错的——共识之所以是共识，是有原因的。"这话值得所有自诩逆向的人细细咀嚼。
这些年他反复讲的一个主张是：让公司早点上市。他 2008 年 11 月买入 Priceline 时，其企业价值还不到 10 亿美元；Salesforce 上市时 8.5 亿美元，亚马逊不到 5 亿美元——"那时候散户还能吃到 100 倍的涨幅"。而今天，像字节跳动这样的公司，机构 100 亿美元投进去，估值 3500 到 5000 亿美元，"3000 多亿美元的价值创造，全进了红杉、Altimeter、泛大西洋资本（General Atlantic）这些机构的口袋，没有一个散户能碰到。这不是公平的竞技场。"他常说自己是"IPO 律师"，在公开市场泡了二十年，参与过 100 多个 IPO，对"合格投资人"制度深恶痛绝：
"学证券法的时候我就想：等等，你是说我们把游戏规则设计成只有有钱人能投最好的公司？聪明不聪明的衡量标准居然是钱？"——布拉德·格斯特纳
这种不平，催生了他近年最投入的公共议题：Invest America。2020 年 3 月 26 日，美股触底那天他上 CNBC，节目之后，网站的公共邮箱收到了雪片般的来信——"奶奶、父亲、医生、律师，形形色色的人写信：你能保护我吗？你能收我的钱吗？全世界充满恐惧。"而他印第安纳老家的朋友们，很多在房车厂打工，没上过大学，疫情中失业；另一边，美联储和国会全力救市，股市暴涨。"我们不能要一个政府一出手、只有股东赢的系统——而美国只有 30% 的人是股东。"
他的方案简单到像常识：美国每年约 700 万新生儿，每个孩子出生拿到社保号的同时，自动开一个 Invest America 账户——可以理解为父母手机上的一个 Robinhood（美国散户券商）子账户，日后转到孩子自己手机上。按家境注资：父母年入 20 万美元以上的，政府放 100 美元，父母自己最多可追加到 5000；低收入家庭，政府直接放 5000。钱不能取，按 6% 到 7% 复利滚动 50 年，就是约 100 万美元。联邦财政每年花不到 200 亿美元，"在万亿美元的刺激计划和国防开支面前，这笔钱不过是零头"。
但钱还不是重点。行为经济学早就证明：拥有一个投资账户的人，储蓄倾向会大幅上升——"因为你有了一个小雪球，你就懂了复利的法则。"更重要的是心理："每天打开手机，看到自己拥有苹果、沃尔玛、特斯拉的一小片，看到它慢慢长大——他们会觉得自己是这个系统的一部分，而不是在外面看着。"他设想，全国六年级的数学课上，老师说"打开你们的 Invest America 账户"，"你去跟市中心的孩子讲股票，对他们来说就像讲一门外语——他们根本不是这个游戏的参与者。"塞斯·卡拉曼听说后说"我来写教材"，高盛的大卫·所罗门、嘉信理财、富达基金的人都表示支持。"婴儿债券我们辩论了 30 年，什么都没干成。债券的出发点是对的，但它不增值，孩子学不到东西。给孩子名分和所有权——'这是我的'，让它复利，让我成为这个系统的一部分。"
回到 Altimeter 本身。被问到未来三到五年的最好和最坏情形，他先谈风险：风投正在重演当年 LBO（杠杆收购）行业走过的路——高度分散，整合为几个全球平台，成本下降，回报会被竞争拉平。"我们已经在过去几年里亲眼见证了。"平均回报会越来越平庸，"顶尖机构"和平均水平的差距会越拉越大。他的记分牌有三个：出资人的回报，以及创始人和出资人两边的净推荐值（NPS，即衡量推荐意愿的指标）。"软件公司靠激进销售拉动收入，产品不行，终究不值钱；反过来，产品供不应求的公司，收入低一点也配得上更高倍数。我们这门生意也一样。"
Altimeter 现在 30 个人——"他们（a16z）350 个人"。他不去拼第一轮机构投资："Benchmark 的切坦（Chetan，知名早期投资人）、Sutter Hill 的麦克·斯派塞（Mike Spicer）、红杉的人，第一轮做得极好，我不跟他们争。我从 GC 出来，自己创过业，知道头两三年是什么成色——那是手艺活。"他要的是创始人的心态、早期风投的同理心，再配上可大规模调动的资本。有人评价 Altimeter 是"兼具老虎环球基金（Tiger）的长处和 Sequoia 的长处"，他说这是听过最高的夸奖。
还有一块少有人注意的业务：资本市场。他从高盛挖来了当年卖 IPO 的股权承销台负责人克里斯·康福蒂（Chris Conforti），专门帮被投公司"祛魅"上市这件事：传统 IPO、直接上市（Roblox 上市时他们是锚定投资人之一）、SPAC（特殊目的收购公司，一种借壳上市工具；他们自己的 Altimeter IPO，带 Grab 上市）——"三扇门，本质是同一件事：卖 10% 的公司，卖给好的公募投资人，以最小的代价和干扰走进公开市场。"关键是定价，"定价公允，三条路都能是好结局"。而 Altimeter 的独特之处在于，在利益上不偏向任何一方：三条路都亲历过，所以敢把行业的潜规则全告诉创始人——"银行卖 IPO 的时候，是打电话给我让我买的。当过买方，才知道这东西是怎么被卖出去的。"
访谈的尾声，他谈起为什么做这一切。"我们身处现代资本主义历史上最幸运的制度中，又是其中最幸运的一批人。"他引用朱利安·罗伯逊（Julian Robertson，老虎管理公司创始人）的话：1999 年重创、赎回潮之后，有人问他难不难过离开公开市场，据说他说：
"我反正也不想死的时候还盯着彭博上的日元报价。"——朱利安·罗伯逊（经布拉德·格斯特纳转述）
"这个公司、我的朋友、家人、孩子，有很多东西比报价重要得多。但我是这个美好制度的坚定捍卫者——它可比'抵押房子'那条路强多了。想想资金的流转速度：如果创业的风险是'开一家汽配厂，输掉健康、房子和婚姻'，就不会有那么多人冒险。而冒险，是推动人类前进的引擎。"
主持人本最后说，他最期待的是 Invest America 的下文。大卫附和。格斯特纳则留下一句他对未来十年的判断：创造性破坏和创新的长期曲线，"从没这么陡峭过"。未来十年冒出来的想法，会让过去十年相形见绌。"我非常乐观。"
本文根据 Acquired 播客内容翻译、整理、编著。
]]> <![CDATA[「虫儿飞」在家练音准和气息：双胞胎合唱，我们不比谁唱得好]]> https://blog.quova.me/article/2026-10-16-choir-breath-pitch https://blog.quova.me/article/2026-10-16-choir-breath-pitch Fri, 16 Oct 2026 00:00:00 GMT
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两个女儿最近在练合唱《虫儿飞》，准备进学校的合唱团。跑调不怕，最难的是一口气撑不住，音就往下掉。我一开始会说“再唱一遍”，唱到第三遍她们就开始互相盯着看：谁准一点、谁气长一点。合唱还没练成，比较先练起来了。
所以我们家给合唱也定了个规矩：短练、分练、不比。一天十分钟就够，不追求唱完整首。

为什么音准和气息总缠在一起

二年级孩子唱歌，常常不是“耳朵不好”，而是气不够。气一短，音高就塌；一塌，她自己也慌，越慌越紧，气息更乱。
双胞胎一起唱时，这个问题会被放大：一个先稳住了，另一个更容易跟着慌。大人要是再点评“你看妹妹这次准”，当晚就练不下去了。

我们在家的三段短练

不唱整首。把《虫儿飞》拆开，每次只盯一件事。

1. 先找气，不找音（大约 2 分钟）

  • 站直，肩膀放松，一起轻轻叹气：“哈——”
  • 再变成短促的“嘶——嘶——嘶”，像给车胎慢慢放气
  • 最后用“呜”拖一个长音，看谁能稳着出声，不比谁更长，比谁更稳
气找着了，后面音才站得住。这一步可以笑，可以趴在沙发上喘一口，别搞得像考试。

2. 哼音找准，嘴巴先别张开（大约 3 分钟）

  • 选一句最容易跑的，比如副歌里那句往上走的
  • 先用“嗯”哼，不吐字。哼准了，再把字放回去
  • 我只弹或哼一个参照音，不打断她们一句句纠正
一次只盯一个音。今天就修那个往上跳的音，别的先放过。修太多，她们会觉得整首歌都不行。

3. 合的时候轮流当“小耳朵”（大约 5 分钟）

  • 先一人唱、一人听。听的人只说两句里的一句：“气够了”或“这个音飘了”
  • 再对换。最后才两人一起轻轻唱，音量比平时小一半
  • 合的目标不是“齐”，是“互相听得见”。听得见，才谈得上合

双胞胎一起练，怎么避免比

  • 计时，不计数。 十分钟到了就停，不比谁多唱几遍。
  • 分开热身，一起收尾。 找气和哼音可以各干各的；最后两分钟再合。
  • 大人不站裁判席。 我不当场说谁更好。要反馈，就说具体动作：“刚才那口气沉下去了”，不说“你又跑了”。

大人容易踩的坑

  • 一上来就要求完整首、大声、有感情。 气和准还没收拾好，感情只能靠喊。
  • 用手机录音当庭审。 偶尔录一小节给她们自己听可以，别整首回放批注。
  • 把合唱练成枪口。 “合唱团要选拔了”这句话，练之前说一次就够，练的时候别反复提。

写在最后

合唱练的不是谁更出彩，是两个人能不能听见彼此。音准和气息，说到底是身体先稳，耳朵才跟得上。
十分钟，三段，每次只修一个点。比完一首完整的、但互相较劲的《虫儿飞》，更有用。
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